索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从 1995 年左右索尼实施绩效主义开始的。”

       这犹如是一道晴天霹雳，在企业绩效管理中引起了轩然大波。

       曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

       一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。

       尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾驭它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合我国国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。

       一、企业绩效管理的问题和困境

       在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。

       “绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。”一位经理说。

       绩效管理的五大困境：

       二、产生困境的原因分析

       以上五大困境，是目前我国企业实行绩效管理时普遍存在的问题。为了解决绩效管理的难题，走出“设计—推行—形式化—失败—重设计 —再失败”的恶性循环，使绩效管理体系发挥其应有的作用，企业应从以下 6 个方面进行自我审视 :

?  把绩效考核当做绩效管理

       在许多企业的观念里，认为绩效考核和绩效管理是一回事，其实不然，两者有着明显差异。

?  没有明确的战略规划与经营目标

       越来越多的企业管理者认识到绩效管理对于企业战略与经营目标的重要性，绩效管理已被提升到战略的高度，战略性绩效管理被认为是企业从平庸到卓越的分水岭。

       所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的。每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。

       相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出 。

?  没有对绩效管理进行宣贯

       必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

?  企业管理流程没有得到真正优化并发挥作用

       流程优化帮助企业提高双效——效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。

?  企业员工不清楚自己的权力与责任

       明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁做的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确 的工作分工和责任分工，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。

?  企业尚未建立高效的“绩效文化”

       一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。