什么是企业文化的根基
什么是企业文化建设？这个词本身就有问题。文化不是建设出来的，我们的祖先早就说过，文化是培育和教化出来的。在此不必深谈哲学和人文教育缺失所带来的社会性恶果，仅仅“企业文化建设”一词，足以使人联想起“精神文明建设”，然后杂糅西方的理论和国产新闻的熏陶，把企业文化交由某个貌似有关的部门建设开垦去了。
什么是企业文化？企业文化就是企业的灵魂，它是外在的商业环境诱因和内部的企业领袖的个人性格，经过企业漫长的成长过程后形成的固定特性。它是在工作过程中、在影响力博弈中、企业理想的实现中逐渐显现的，这是一种企业的内部生态环境——与自然生态类似——只能从根基处调整和总体引导，而任何一种外在的形式，只能作为形成和维护企业文化的工具而已。因此，企业文化绝对不是HR或者企划部所能建立的，如果一个企业依靠某个部门、依靠某次管理咨询，希望通过管理理念、CI、制度、流程甚至口号、拓展训练、激励活动区建立文化的时候，我们只能说“这个企业在赶时髦、走过场！”。
那么，企业文化的根基是什么呢？企业中每个人都是参与者，不论你是老板、是中层还是员工，每个人都拥有自己的利益诉求和精神诉求，而这些诉求以平衡的原则组织起来，以积极的关系互动起来后，员工的方向就会一致，企业的效能就会最大化。这就是企业文化的根基。如果没有这个根基，空谈什么奋进、理想、责任，那都是胡扯！大而言之，这是自由经济中多方博弈的必然结果，体现在企业里就是公平，体现在社会中就是民主。而如果把均衡、调和、公平冠以精神内涵，那就是正气！这不是简单的道德说教，企业有了正气，好比一个自然人脏腑调和，精神健旺，那么此人事业有成则指日可待了。换做企业也一样，五内平和，团结进取的企业是一定会发展壮大的。
职场人的三重需要
既然企业文化的根基是把每个人的利益诉求和精神诉求调和化、均衡化、一致化，那么作为企业文化的形成的施动者，不能不了解雇员的基本需求。在此，我们不必遍阅文献，不必参考马斯洛的需求模型，作为一个职场人，即便反观自身，也能总结出我们需要什么。
第一，需要经济利益，包括眼前的或远期的，需要薪酬性的和其他保障性的经济利益。
第二，需要发展空间，包括薪酬的、职位的、技能的发展空间。
第三，需要获得尊重，包括基本人格的、劳动成果的、个性的尊重。
这三大需要相辅相成，在每个人心里都会有一个评价。于是我们经常听到“这工作给钱太少了，好在能学到技术，忍一段时间吧”；“我遇到发展的瓶颈了，有没有合适的机会我想跳槽”；“受不了了，忍不下去了，给多少钱我都不干了”。这些牢骚遍及职场每个角落，其实这些并不意味着牢骚者员工与老板的对立，它们的实质就是员工在寻找平衡，由平衡的结果来决定自己工作的投入程度和岗位的去留。而调整这种平衡，就是企业文化的基本工作内容了。
建立分享体系
承接上文所述，企业文化的基本工作内容在于调整企业成员需求的平衡度。任何一个人都不是完美的，企业也是一样。我们必须从企业为成员提供的各种回报中寻求一个或几个突出点，使其弥补其他方面的不足。例如企业收入不佳无法提供更好的待遇，这是初创企业的通病；但同时如果能够保障员工的技能学习及未来发展空间，在点滴中体现对员工劳动的尊重，这也能够实现另外一个层面的平衡。作为企业文化的核心，我们应该把需求的满足上升到分享的高度，必须建立起一种分享机制，把这种满足制度化，使得企业成员个体与企业本身能够共同获益共同进退，这对保障企业文化的向心力是极端重要的。分享不仅体现在经济效益上，而且体现在发展空间、荣誉、知识的分享上。
建立分享的保障体系
为了分享而制定的激励制度，这是分享的保障内容之一。而保障分享的另外一面在于——如何辨析岗位及员工是可以参与分享的。在此，不必额外建立考评制度，每个公司在工作中设计的流程、严谨的工作规范、合理的绩效考核制度，这绝不仅仅是业务的需要，而且也是辨析分享资格的基础，是分享体系的保障。所以说，流程、规范、绩效考核等等，也要纳入到企业文化的范畴中。
成也中层，败也中层
中层干部是公司的中流砥柱，所谓“中层不倒，公司不倒”。在业务的执行上，在管理的执行上，在企业文化的执行上，中层均起到了至关重要的作用。不必论述中层在企业文化中的重要责任，只要听听基层员工的抱怨中，由于直接领导（中层）的各种问题引发的矛盾就可见一斑了。任何一个企业的文化诉求，姑且不论可行性如何，其目的总是美好的，其内容总是积极的。但是一个恶劣的部门经理，会让整个部门的员工偏离企业文化，这绝不是危言耸听，因为中层距离企业文化的推动者——总经理较远，而距离企业文化的执行对象——员工太近。尤其在企业文化是在做“人的工作”，他们林林总总的缺点会在基层得到五花八门的放大。把握中层的方法没有一定之规，本人的习惯性做法是，对每一位部门经理提出三大原则：
必须爱护你的下属，甚至包括下属的健康、心理、职业发展等各个层面；
一把手，战胜心魔是关键
企业文化的核心是正气，正气的内涵之一就是均衡、公平、调和；只有充满正气的企业才有发展的动力。当我们讨论了需求、制度、中层等各个问题之后，我们发现，这些种种因素的落实还需要一个最重要的条件，即“这些与企业文化有关的工作本身如何得到保障”，也就是企业的最高决策者对企业文化的决定性因素。
如果说前文所述的都是“术”的问题，那么一把手所需要考虑的则是“道”的问题。企业文化的根基在于公平、调和、均衡，那么决策者与执行者之间的博弈也是不能避免的，反之，如果没有博弈的话就不称为企业，而是作坊主与伙计，周扒皮与高玉宝了。那么，作为企业的最高决策者或者最大所有权者，能否在博弈中将自身的部分利益放弃，去参与调和和均衡，以换取其他博弈者的积极性，从而实现群体能力最大化，这绝不是理论层面认识到就可以诸事大吉的。认识这个道理很容易，但在执行过程中会出现多方面多层次的得与失的磨折，这个时候能否把握自己，放开心胸，战胜自己的心魔，那就看一把手的修为了。古人在描述个人修养与事业成功过程的时候用到一个词，叫做“内圣而外王”，其实就是这个道理，如果将其视为道德说教，那就未免流于肤浅了。
对于私营企业来说，常见的第一心魔就是利益魔，说白了就是金钱。眼睁睁地看着本来可以由自己享受的真金白银奖给了他人，这本身就是一种考验，更何况还要保障这种制度完美的推行下去。我看到很多私营企业的老板在此时败下阵来，他们只要在制度上稍作数字的调整，就可以把本来很好的激励制度变成了一个玩笑。于是公信力丧失中，团队失去了生气。
第二魔是自我意识魔。任何一个做到最高位置的领导者，在团队中都是某一方面的杰出人士。成功后如何看待个人与团队的关系，如何看待个人好恶与团队主张，这其实是比金钱更难于逾越的一关。历史的成功成为自信的依据，这时“自以为正确”的各种主张会使企业文化遭受扭曲，在企业中的均衡、公平、调和中为自己加入强权的一票，最终使得决策偏离正确方向。
第三魔是权力魔。当达到团队权力的巅峰后，如何看待自己的权力，能否忍受权力下放，制度约束对自己带来的压力，这是更大的一个难关。如果一把手不能面对这个必然的规则，那么过多的控制会使得企业文化完全失去活力，也会使得企业文化失去尊重的生态环境。更可怕的是，这种基础上的企业文化会完全形成类似君主独裁的的决策机制，君主错误决策将不被预警无法劝谏，公司业务大厦的坍塌也许就是一夜之间的事情。
总之，当企业诞生后，它便是企业所有者体外的独立组织，企业的利益经过转化才能够成为所有者的个人利益。进一步说，进行决策之前作为一把手应该辨析清楚，这个决策是对自己有利，还是对企业有利。当决策通常对最高当权者个人有利的时候，那么这个企业就危险了，不论企业是谁的；反之，只有对企业的多数人有利，利益通过均衡、调和、公平的手段形成企业文化后，这个企业才能健康发展。
因此，企业文化的根基在于正气，而正气的体现在于均衡、公平、调和；正气的落实在于各种制度和决策；正气的根本，则在于一把手的性格和胸怀了。在这三点均得到保证的前提下，一把手的人格魅力就形成了企业文化的特殊风格。
（文 张迪欧）