武林之中，人人都梦想得到《九阴真经》，得手便可以得天下，那么《九阴真经》是什么？（十九）核心竞争力是什么？
《九阴真经》即是公司的核心竞争力。
有一位老板跟我说，“我有核心竞争力，我们的生产线是从外国进口的，全中国就我们有。”还有一位老板说，“我们最近请猎头帮忙请来了几个很厉害的经理，都是竞争公司里找不到的。”
但这些在我看来，并不是核心竞争力。
花钱能买的都不是
衡量核心竞争力有一个很简单的标准：是不是花钱能买到的。
先进的设备？肯定不是。最多只是让你比别人领先了一年半年，公司都是要盈利的，既然向你卖出一套，一定还会有第二套第三套卖出来，人人有的，就不叫核心竞争力。
竞争对手的人才？也不一定是。首先，挖来的人才未必适合你的公司，这是风险一，即使适合你的公司，那么如果又有别家公司出了双倍三倍身价，你的这位“核心”是否又变成别人的“核心”呢？
核心竞争力一定不是花钱能买到的。企业的文化可以是核心竞争力。有一次，伊梅尔特访华与中国企业家一起参加中央电视台的节目录制，现场他被问道，“GE一直能保持赢的秘诀是什么？”他说，“我已经都给你们了。”原来每个现场观众进门时都被发了一个小卡片，上面写了GE的价值观。之前我已经讲过了，文化不仅要放在老板心中，也要写出来，放到每个员工心中，影响他们的行为。
竞争力组合式
品牌也可以是核心竞争力，当提到可乐即想到Coca-Cola，提到中文搜索即想到Baidu；品牌即是企业的核心竞争力，这是所谓的Top of Mind（第一认知度）。
对市场的了解度也是核心竞争力，你比别人更了解市场，有一套系统能更快地将新概念转化成产品，那就是你的功力了。
渠道控制也是核心竞争力，你掌握货物进出的资源和通路，这可以让你在成本控制方面有更大的优势，渠道是各个制造公司都梦寐以求的。
核心竞争力的打造是一家公司的长期战略，因此，要有全盘意识，忌打一枪换一个地方，可能会有自断后路的风险。
譬如对于渠道的开拓，是跟渠道商合作，还是自建网络？很多中小企业自创业之初都会选择前者，但都希望能有一套自己能说上话的渠道体系。如果为了核心竞争力而强出头自建渠道，时机未成熟时，反而得罪了渠道商。因此，要有一个赢的策略，据此组合自己的核心竞争力阵营，有计划地策略性转变才可执行。
14. 安得猛士守四方？
说了这么多有关人才的问题，最重要的还是文化问题。老板的天下有没有明确的道，你的道是如何影响公司和员工的文化？《大风歌》里刘邦唱“安得猛士兮守四方？”这也是每位小有所成的老板们心里的一声叹歇。
要解决文化的问题，办法只有一个——洗脑，不停的洗脑，持之以恒的洗脑。如果你觉得你的生意要紧，那么文化是关乎百年大计的事，要不要紧呢？如果你觉得重要的事，时间一定是可以挤出来的。
时间要挤总是有的
在不同阶段，培训的模式是不一样的。最早时，马云不需要培训，他在办公室里讲一句话，或是坐在地上讲一句话，大家都听得到，因为就只有18个人。你是揭竿起义，领头人肯定是一个培训者，要以身作则，教他们怎么做，开始往往没有什么系统，可能没有什么资源，也不需要太有系统，因为系统可能会抹杀了小团队的创新。
当你变成血肉长城阶段（有一批人帮你打天下）时，你就要开始整理了，特别是血肉长城在往上冲时，你真的要开始培训，2001年11月做了第一批百年大计毕业生，我到阿里巴巴后，培训越做越多，越做越大，越来越系统化，有入门管理培训，有中层管理培训，有较高层管理和领袖的培训。
占去60％的时间
阿里巴巴早期的时候，伦敦商学院的一个校友约我做一个随行访问（shadow-interview），这人跟了我几乎两个星期时间，每天从早上八时上班开始一直到我下班，如果晚上我有公务活动，他也跟着我。这位学生告诉我，做这个研究没什么回报，他就把研究结果给我。
一看这个报告，我和他其实都吓了一跳，统计来看，我超过60%的工作是跟培训有关的，其它管理和操作只占40%。但是再回头一想，结果也是正确的，因为公司越在早期，高管参与培训的时间就越多，因为常常有变化嘛。
但到后来，就是一个系统在支持了。当你变正规军时，你的系统就要很明确，培训就是专门要为他们来做。像聚会，一开始我们做Kick-Off Meeting，一年做一次，后来次数增加了，又办了公司晚会，还有圆桌会议。公司还有开放信箱，有员工出游，这些都是越来越系统化。
人才来去 我心从容
我的朋友许总对于人才有三重定义：第一种为不是人才的人才，这些人可能是高学历，但是眼高手低，不是企业真正需要的人才，可以让他们流出去；第二种人才为业务骨干，但价值观不一样，这样的人通常牢骚很多，这样的人才可以让他们少流动；第三种为真正的人才，往往是德才兼备，这样的人才企业是一定要留的，如果留不住，那么90％的责任在于企业。在此情况下，企业要对自己的管理进行反省，是环境不好，定位不好，还是其它问题。
你的猛士，安兮？
《九阴真经》即是公司的核心竞争力。
有一位老板跟我说，“我有核心竞争力，我们的生产线是从外国进口的，全中国就我们有。”还有一位老板说，“我们最近请猎头帮忙请来了几个很厉害的经理，都是竞争公司里找不到的。”
但这些在我看来，并不是核心竞争力。
花钱能买的都不是
衡量核心竞争力有一个很简单的标准：是不是花钱能买到的。
先进的设备？肯定不是。最多只是让你比别人领先了一年半年，公司都是要盈利的，既然向你卖出一套，一定还会有第二套第三套卖出来，人人有的，就不叫核心竞争力。
竞争对手的人才？也不一定是。首先，挖来的人才未必适合你的公司，这是风险一，即使适合你的公司，那么如果又有别家公司出了双倍三倍身价，你的这位“核心”是否又变成别人的“核心”呢？
核心竞争力一定不是花钱能买到的。企业的文化可以是核心竞争力。有一次，伊梅尔特访华与中国企业家一起参加中央电视台的节目录制，现场他被问道，“GE一直能保持赢的秘诀是什么？”他说，“我已经都给你们了。”原来每个现场观众进门时都被发了一个小卡片，上面写了GE的价值观。之前我已经讲过了，文化不仅要放在老板心中，也要写出来，放到每个员工心中，影响他们的行为。
竞争力组合式
品牌也可以是核心竞争力，当提到可乐即想到Coca-Cola，提到中文搜索即想到Baidu；品牌即是企业的核心竞争力，这是所谓的Top of Mind（第一认知度）。
对市场的了解度也是核心竞争力，你比别人更了解市场，有一套系统能更快地将新概念转化成产品，那就是你的功力了。
渠道控制也是核心竞争力，你掌握货物进出的资源和通路，这可以让你在成本控制方面有更大的优势，渠道是各个制造公司都梦寐以求的。
核心竞争力的打造是一家公司的长期战略，因此，要有全盘意识，忌打一枪换一个地方，可能会有自断后路的风险。
譬如对于渠道的开拓，是跟渠道商合作，还是自建网络？很多中小企业自创业之初都会选择前者，但都希望能有一套自己能说上话的渠道体系。如果为了核心竞争力而强出头自建渠道，时机未成熟时，反而得罪了渠道商。因此，要有一个赢的策略，据此组合自己的核心竞争力阵营，有计划地策略性转变才可执行。
14. 安得猛士守四方？
说了这么多有关人才的问题，最重要的还是文化问题。老板的天下有没有明确的道，你的道是如何影响公司和员工的文化？《大风歌》里刘邦唱“安得猛士兮守四方？”这也是每位小有所成的老板们心里的一声叹歇。
要解决文化的问题，办法只有一个——洗脑，不停的洗脑，持之以恒的洗脑。如果你觉得你的生意要紧，那么文化是关乎百年大计的事，要不要紧呢？如果你觉得重要的事，时间一定是可以挤出来的。
时间要挤总是有的
在不同阶段，培训的模式是不一样的。最早时，马云不需要培训，他在办公室里讲一句话，或是坐在地上讲一句话，大家都听得到，因为就只有18个人。你是揭竿起义，领头人肯定是一个培训者，要以身作则，教他们怎么做，开始往往没有什么系统，可能没有什么资源，也不需要太有系统，因为系统可能会抹杀了小团队的创新。
当你变成血肉长城阶段（有一批人帮你打天下）时，你就要开始整理了，特别是血肉长城在往上冲时，你真的要开始培训，2001年11月做了第一批百年大计毕业生，我到阿里巴巴后，培训越做越多，越做越大，越来越系统化，有入门管理培训，有中层管理培训，有较高层管理和领袖的培训。
占去60％的时间
阿里巴巴早期的时候，伦敦商学院的一个校友约我做一个随行访问（shadow-interview），这人跟了我几乎两个星期时间，每天从早上八时上班开始一直到我下班，如果晚上我有公务活动，他也跟着我。这位学生告诉我，做这个研究没什么回报，他就把研究结果给我。
一看这个报告，我和他其实都吓了一跳，统计来看，我超过60%的工作是跟培训有关的，其它管理和操作只占40%。但是再回头一想，结果也是正确的，因为公司越在早期，高管参与培训的时间就越多，因为常常有变化嘛。
但到后来，就是一个系统在支持了。当你变正规军时，你的系统就要很明确，培训就是专门要为他们来做。像聚会，一开始我们做Kick-Off Meeting，一年做一次，后来次数增加了，又办了公司晚会，还有圆桌会议。公司还有开放信箱，有员工出游，这些都是越来越系统化。
人才来去 我心从容
我的朋友许总对于人才有三重定义：第一种为不是人才的人才，这些人可能是高学历，但是眼高手低，不是企业真正需要的人才，可以让他们流出去；第二种人才为业务骨干，但价值观不一样，这样的人通常牢骚很多，这样的人才可以让他们少流动；第三种为真正的人才，往往是德才兼备，这样的人才企业是一定要留的，如果留不住，那么90％的责任在于企业。在此情况下，企业要对自己的管理进行反省，是环境不好，定位不好，还是其它问题。
你的猛士，安兮？