1亿、3亿、6亿、10亿，这些是寻常人随口就能说出的数字，然而对于中国的绝大多数企业家来说，这些数字背后却蕴藏着非同寻常的涵义，它们甚至拥有某种左右企业成长的“魔力”——当企业的销售额达到以上任何一个数字的量级时，这个企业的发展都会遭遇相应的瓶颈。这几个瓶颈也被中国的企业界公认为企业成长的几道门槛：一个企业的销售额由起步做到1亿，基本就算迈入了所在行业；3亿算是在市场中拥有一席之地；发展到6亿时，才算站稳脚跟，10亿之后企业经营则已经形成一定规模，进入相对稳固的发展阶段。不同背景、不同定位、不同经营理念的企业，成长的门槛和速率会有所不同，但其成长的规律却有着共同之处——基础越扎实，发展越稳健；方向越明确，成长越迅速。因此，在1亿、3亿、6亿和10亿这几个企业发展的阶段中，处于“长身体、打基础”期的1亿量级企业，尤其值得重视。
据统计，经过改革开放30多年的中国，销售额过1亿级的创业群体，目前约有10万家左右。《创业家》杂志社社长牛文文称之为中国创业群体、中国社会稳定的“一亿中流”，并认为它们是“观察中国商业和中国进步的一个最佳样本”。“一亿中流”是上世纪70年代流行于日本的词汇，指义是在这个人口一亿的国度，整个社会都已经实现了中产化，人人都是中产。牛文文在2009年将这个词汇引入中国商界之后，迅速引起了广泛的关注，并形成了持续的讨论热潮。
1亿量级的企业之所以被冠以如此殊荣，是因为太小的企业波动性大，不够稳定；过10亿的大型企业，则是商业群体中的“精英”，数量有限，而非“中流”。为此，在中国销售额过1亿的中小企业，其“中流”的地位，是经济健康的保证。《创业家》杂志所聚焦的这个中小企业群体，活跃在带着泥土气息、具有鲜活生命力的“大地商业”上。而上市一年的创业板，则如雪中送炭般地为他们找到了适宜的生存空间和上升的梯子。一个看似不错的未来，正在向他们靠近。但是，他们能够理性地认清自身的现状和问题吗？他们又该如何驶入发展快车道？
成长的烦恼：“一亿中流”企业的年幼无知与有心无力
烦恼一：没有完善的组织结构
“结构效率大于运营效率”是和君管理咨询集团的原创观点之一，此观点既表明了产业环境和竞争格局对企业经营的影响，也阐述了企业组织结构之于团队权责划分与能力发挥的重要性。由于组织结构的不合理或不完善，“一亿中流”企业往往不可避免地陷入运营效率低下的困局。
当然，对于“一亿中流”企业来说，组织结构的完善并不是指一开始就严格参照国内上市公司或外资公司的来建设，而是应该以企业自身的现状特征和发展需要为导向。在观念上，必须实实在在地由以产品为中心转变为以消费者为中心，实现生产型企业向市场型企业组织的本质转变。
烦恼二：创始人或老板没有适当分权
“一亿中流”企业不如大型企业那样权责分明，通常都是老板专制，企业大小决策都是老板说了算，所以企业文化也都是老板文化。这种现象在家族企业中尤为突出，现代企业管理制度的缺失导致了公司的畸形发展——要么老板成为公司的精神领袖和管理权威，极大地提升团队执行力；要么老板成为其他管理人员的依赖和挡箭牌，导致决策时机一再延迟。不管怎样，权力过于集中的老板文化都不利于企业的健康发展。
中国历史上的诸葛亮就用他的毕生经历给如今的企业家们上了生动的一课：只有学会授权，才能不断发展。诸葛亮的事必躬亲表现在两个方面：首先，在决策时，很难看到核心团队成员的参与，多是诸葛亮个人智慧的显现；其次，在诸葛亮身居丞相高位时，工作多亲历亲为，没有注意培养下属。诸葛亮的事必躬亲造成了两个直接后果：对于他个人来说，最终积劳成疾，与世长辞，空落得“鞠躬尽瘁，死而后已”的后世美名；对整个蜀汉政权来讲，因人才断层，造成了“蜀中无大将，廖化充先锋”的被动局面，最终导致“光复汉室”成为一句空话。所以，领导适当分权，让公司高中层都有所担当，参与公司的决策，不但可以加强企业的执行力，而且还激发员工的主人翁意识。
烦恼三：没有精英营销团队
“一亿中流”企业，大多的产能产量都没有问题，可是团队跟不上，营销环节的薄弱导致库存大量增加，严重地拖累了企业的发展。伟人毛泽东曾经说过：“战争，归根结底是人的战争。”霍去病是汉朝著名的大将，霍去病十八岁开始就善于塑造精勇之兵，不但单兵作战能力强，而且团队配合默契。他率领的精锐之师能够以小博大、以少胜多，可谓是精兵之传奇。显然，在市场营销战中，人成为了营销的根本，培育一支精锐的营销团队是“一亿中流”企业实现高增长的重要保障。
中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从老板的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。以上列举的只是“一亿中流”企业通病之显像，所谓“意识决定物质”、“内因决定外因”，中小企业的这些问题都可以归结为现代企业管理意识的缺乏——科学的决策、科学的管理。
我的未来不是梦：驱动“一亿中流”企业快速成长的三驾马车
驱动马车之一：严谨的战略规划
兵马未动，战略先行。对于“一亿中流”企业来说，经营战略首先是选择经营方向。因为资源有限，要想获得更多的收益，在市场中找定位就是“一亿中流”企业经营至关重要的问题。也就是说，企业要明确，你服务的顾客是谁？谁会给你带来收益和利润，企业努力的方向在哪里？企业CEO要保持清醒的头脑，要有选择，要有放弃，还要有抵御诱惑的成熟心智。市场告诉我们，企业不可赚取所有相关行业的钱，也不必这样去做，你取得你那一份就好。如果想多方面经营，比如多元化经营，那就得考虑你是否有足够的实力去支撑、去保障、去维护企业的运营。
其次，要让战略落到实处。一是确立战略，把来自市场趋势和市场力量与企业自身实力做综合分析，运用常用的SWOT分析法，得出一个本企业的战略。二是实施战略：一方面要将战略准确无误地描述出来，而且要上下一致地理解。一个具体而细微的工作就是要组织企业从上到下的学习、讨论、宣传、贯彻，确保从上到下理解一致。这是执行到位的前提。另一方面，流程是惟一能够将战略转化为行动的渠道。战略要想真正落实就必须建设成流程体系，分解战略，分解任务，分解成步骤，分解成每个部门、岗位每天去完成的具体工作环节，设立工作流程，制订SOP（标准操作规范)。 还要找对人，要找合适的人去做合适的事，人要与事相匹配。另外，确保战略顺利进展还需要对服务于顾客的现有业务与运营体系进行不断优化，以及对加大实施战略的人才的重视。
最后，在实践中优化和不断改善企业经营战略。说到底，战略是要靠实践实施的，要在市场中发挥作用，也只有市场才是检验其优劣的标准。特别是“在惟一不变的就是一切都在变化”的时代里，科技的发展与文化的全球渗透相互影响下，市场中的顾客、竞争者，一切利益相关者都在变化中，其利益诉求和市场行为都会有所变化，而企业自身也在变化中，企业战略也应该随之调整，优化、改善。
驱动马车之二：强势的品牌推广
找到产品的目标消费群，发掘他们未被满足的需求，然后利用理性的产品功能和感性的品牌诉求去打动他们，在精准有效的沟通中促使消费群做出持续的购买行为，并产生高粘度的品牌忠诚，这便是卓越品牌的构建要义。市场就是一个感知的战场，品牌营销就是一场争夺和占据消费者心智资源的战争。快速地跑马圈地、攻城掠池对于本土企业来说并非难事，难就难在应该高举什么番号的品牌大旗进入市场；而进入商超店铺的货架也并非难事，如何让品牌形象深入消费者的内心才是决定产品能否实现畅销、长销、高价销的关键。
对于这些处于高速成长期的企业来说，产品、价格、渠道都不是发展的突破口，只有通过强势的品牌推广才能抢先占有消费者的心智。强势品牌的塑造，必须系统地对品牌定位（差异点）、品牌核心价值（利益点）及品牌诉求进行规划，并使这三大要素保持一脉相承。品牌诉求不能局限在功能、特性等产品属性层面，应该上升到消费态度等感性层面，将品牌对应到具体的消费人群、消费场景和消费心理。
驱动马车之三：扎实的市场拓展
系统有效的品牌规划可以形成强劲的市场拉力，但品牌传播解决的只是品牌认知问题，见利见效的销量增长，还必须依靠扎实的市场拓展。高质量的市场拓展，不在于广度而在于深度，这也是深度营销的运作法则。对于“一亿中流”企业来说，不要老想着通过快速的市场区域扩张取得规模效应，必须利用企业的优势资源，将企业所在地的市场做深做透，通过对这个根据地市场的运作锻炼团队的能力，然后再考虑在周边城市复制。以城市为单位的市场拓展过程中，建议采用“全渠道”、“全品类”的策略，即做到在样板市场或根据地市场中任何地方都能够轻松地购买到企业的任何产品。进行全国市场扩张时，则建议采用“单品突破”的方式，以明星产品为排头兵切入。
目前国内各大厂家都在一级批发商上竞争，主要以价格和关系服务稳定客户，产品则由一级分销商分到各个渠道，尽量与终端消费者直接接触。在渠道深耕的要求下，就不得不考虑削减渠道环节以提高利润率了。金龙鱼的厂商一体化非常值得其他农业企业借鉴，在厂商一体化的策略指导下，各地有实力的经销商是和厂家捆绑在一起的，以此形成“公司——市场部——办事处——经销商”的架构。此架构中，各个城市的办事处负责物流、销售回款及品牌推广指导，而经销商的角色就简化为进货铺货和回款，达到渠道扁平化的效果。
对于那些心怀远大产业抱负的“一亿中流”企业来说，在从一亿量级向3亿、6亿、10亿努力的过程中，如何踏踏实实地实现企业的高增长，始终是个核心命题。只有公司的产值收入和财务状况都非常可观，才有可能进入资本市场从而走向专业规范的管理、走向基业永青。
期待“一亿中流”企业的华丽蜕变。