两三年前，凡连锁企业，必大谈加盟，大力发展加盟。可是，最近除了麦当劳在重启加盟之外，似乎多数本来以加盟为主的连锁企业，纷纷开始加大直营、成批收回加盟店，期望回归全直营的模式。比如小肥羊大砍加盟店，再比如美特斯邦威在上市后开始大开直营店，听说肯德基开始着手收回全国几百家加盟店。

加盟到底怎么了？直营化浪潮能持续多久？下一个浪潮会是什么？

一切从问题开始

问题很纠结，但一切必须从回答问题开始。

首先一个老掉牙的问题，“做直营还是做加盟”？答案很直白，企业自己选择。

第二个问题，必须认真地千万次地问自己：我知什么是加盟连锁吗？拿什么证据证明自己真的确知“加盟连锁”的含义？

这似乎是一个语言游戏，但这样的现象生活中随处可见，一个经常被大家挂在嘴边的概念，究竟有多少人确知他的真实含义？比如“团队”、“市场”之类的词。

之所以如此发问，是因为我眼里看到的多数“加盟连锁”企业，与真正的加盟连锁很不相符。

加盟连锁系统结构的两个根基：加盟关系治理和加盟管控模式。在中国很少有加盟连锁总部把这两个基础打牢。而星巴克曾凭借强大的加盟体系，荣登全球500强第9位。

加盟关系治理

概要地讲，加盟关系治理有以下要素：

1、有偿、有期限地出售特许权，必须收取特许费。无偿授权的“加盟”都不是特许连锁。如果最初这个模式引进中国的时候，就叫做“特许权销售”，也许加盟连锁不至于有这么多非议。

2、被特许人必须是独立法人企业，独立投资、自负盈亏。且并不因为特许商参股个别加盟商，而丧失加盟商的独立性。

3、特许经营的内容，既要明确可以经营的产品，也要明确不可以经营的产品。初次允许加盟商经营的产品范围，并非特许商的所有产品。

4、产品利润并非一刀切，而是两刀切。大部分产品加盟商赚大头，特许商赚小头；少部分产品，特许商赚大头，加盟商赚小头。

5、各赚各的钱，互不干扰，且能互相促进，这叫做共赢。即投资商在资本市场赚钱，做高股价；特许商赚取网络利润；加盟商赚取营业利润；供应商赚取服务利润，保证不打仗、不冲突。

加盟管控模式

梳理一下加盟管控模式，主要有以下手段构成：

1、一定要收取加盟商的保证金，特许商必须提加盟商从供应商那里争取到可观的账期，特许商做好保证金运营是关键的管控手段。而目前大多数特许商做不到这一点，也就不得不做回直营了。

2、一定要按月收取营运管理费。很多特许总部抱怨收不到，其实可以直接按月从保证金中扣除。保证金按加盟店上月营业额的1%～3%左右收取。

3、要有最基本的信息化，那怕只能通过电话线加MODEM向总部传送来自POS机的销售报表。

4、总部要经常在加盟网络中做多点同步式促销，把那些没有授权加盟商经营的产品拿出来做促销，哪怕这个产品只卖20天就撤掉。例如麦当劳店里面的SNOOPY玩具。

结构最重要

一个记者曾问起过一个老船长：一艘万吨油轮航行海上而不沉默，最重要的是什么？老船长若有所思，但很快就答到：“结构”。

加盟连锁系统也好，直营连锁企业也好，集团公司也罢。一个良性成长的连锁企业，首先必须规划好结构。

治理结构和管控模式是最基本的结构，连锁企业是这样，集团公司也是这样。如果你被“加盟”、“直营”或者“连锁”这几个词所扰，还不如跳出来回归企业的一般规律和根本问题上来。结构问题解决了，才能谈到大家经常谈到的什么组织规划阿、什么产品标准化、服务标准化之类的问题。

说到底，加盟连锁企业存在的问题，在直营连锁企业中同样是存在的。一些企业收回加盟店，只不过是把“外患”转成了“家丑”。一个优秀的连锁体系，不会是因为加盟、或者直营而阻挡它的发展，否则星巴克就不可能荣登全球500强第9位。星巴克是一个多层次特许、且每层都有加盟和直营，这足以证明成功的连锁企业，没有把特许和加盟二者当中的某一种看成禁忌。

直营与加盟的经济比较

我们来做个比较，用一个成熟阶段的连锁模型，假设两个品牌各拥有连锁店400家，单店投资都是60万，单月营业额都能达到30万，毛利润率40%，社会博弈下来的纯利润率都是12%；加盟金按10万计算，保证金按15万计算，管理费按单店营业额1.5%计算，本年加盟总部发展40家新店，总部产品供应加权平均利润率为总部销售额的3%，单店结算账期30天，总部向供应商结算账期45天，我们可以列出这样的一张表。

我们再来概算一些基本的投资指标进行比较。

看得出，同等规模总部投资直营模式接近加盟模式的10倍，产生的销售额不足加盟模式的2倍，收益率不足加盟模式的40%。如果特许商不做生产，完全没必要花4000万的总部投资。

如果这是一只股票，谁的股价会更高呢？我相信每个读者都有自己的判断。如果做连锁总部投资，你会选择什么模式呢？

理论测算，会让我们做出投资加盟总部的决策。但这个决策，未必正确。

直营与加盟的文化比较

有关连锁投资、单店测算的理论本身并没错，风险投资更喜欢直营连锁也没错。2002年诺贝尔经济学奖授予了实验经济学的相关成果，正是因为可以解释为什么现实往往并不按理论测算那样去发生的问题。

作为总部投资人，在进行直营还是加盟这个模式选择的决策时，在考虑加盟关系治理和加盟管控模式之前，还必须考虑本土文化这个要命的问题。总体来说发展的大规律，一个是自然选择，另一个恰恰是文化选择。这是不由某个人的主观意志为转移的。

我们看到的现实往往是，发展400家直营店需要6～8年时间，而发展400家加盟店3年时间并不难做到。但是，在6～8年时间培养400个听话的店长很容易，在全国各地3年内找到400个与总部投资价值观相符的加盟店主却比登天还难。

在很多西方国家，如果你想创业，政府会认为你在帮助解决社会就业，比政府解决社会就业更划算，于是政府给你一笔钱，然后你在加盟开店。而在中国，多数创业者认为：做老板比打工赚钱。其实，没有几个成功的老板，是第一次创业。本土的加盟店主往往第一时间想到的是，不交加盟费，不交保证金，管理费更离谱，特许总部简直就像土匪；而特许商往往想的是怎样圈到更多的钱，怎样向加盟店摊派更多的产品。从一开始就已经相互背离的价值观，注定是相互对立的利益集团。

所以，在大众的认识范围内，多数投资商选择直营，或者把加盟作为发展手段，大乱再大治，适时收回加盟权转型发展直营都是和正常的现象。而境外的一些品牌，重直营轻加盟也遵从往往是投资商的意志体现，或者按我们的思维理解为赚钱的生意干嘛给别人做。

在中国，大众合作价值观比较好的城市屈指可数。最好的当属上海、北京，其次是浙江的杭州、宁波，温州和义乌虽然合作价值观很好，但带有地域特点，江苏省靠近长三角的一些城市也不错。在中国发展加盟连锁，有些城市是可以大力发展的，有些城市是坚决不能进入的。但城市文化、投资价值观这样的问题，没有那个加盟总部真正认识到。

举个例子，2003年曾有东南亚投资商与在中国大陆做“参吧连锁”，主要用西洋参，店内除了销售人参粉等保健品之外，还可以现场品尝与参相关的炖品，档次不低。从连锁模型的经济测算可以看出，这个项目是可行的。但是，中国人超过3000年的参文化，第一念头会认为人参是药品、而不是保健品、更不是食品。要花多少代价去转变这个观念呢？在文化面前，即便是世界首富也要怯步的，盖茨现在也没能彻底解决盗版问题，更何况一个卖人参的生意人呢？所以，除了经济上的可行性之外，更重要的是文化的适应性。

希望所有的投资人牢记，在文化面前，一切都是很苍白的。最简单的事情是，在不该去的地方，做了不该做的事，于是赔了钱。我们必须有自己的信仰，否则我们就会被文化淘汰。

本文经缩编，发表在《销售与市场》2010年9月渠道版，题为：《加盟模式为何在中国屡屡遭挫？》。