在一个相互依存的商业世界里，企业战略的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，企业在决策时，潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响。之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具（如博弈理论和情景规划）的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。
　

　　企业要能够反推出竞争对手的动向，并预测出可能会做些什么。而要洞察竞争对手的想法并非易事，因为各个企业（及其决策者）通常不会千篇一律、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必须保护、利用和依靠的资产、资源、市场地位和能力。即使在大致相同的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力相似的竞争对手，如果其老板、利益相关方和决策者有不同的目标，也可能会实行不同的战略。因此，如果希望抢在竞争对手的战略动作之前，而不是被动反应，就必须在两个层面上对竞争对手进行分析：一个是组织层面；另一个是个人层面。
 

　　在组织层面上必须像竞争对手的战略专家那样去思考，去寻求使其禀赋实力与不断变化的市场环境相互契合的完美战略。在个人层面上必须像竞争对手的决策者那样去思考，确定在决策者中谁会做出何种决策，以及引导做出决策的影响因素和动机。这种方法可以跳过大多数竞争情报职能部门所做的资料收集工作，直接进入思考过程，从而有助于将竞争情报转化为竞争洞见。虽然此方法并不排除会出现意外，但它将帮助企业更好地了解自己的竞争对手和它们可能采取的行动，并消除某些靠猜测得出的推断，在一个相互依存度越来越高的商业世界里，这种推断会妨碍企业战略的制定。

　
　　怎样像竞争对手的战略专家那样去思考？当竞争对手非常相似时，很可能也会采取与之相似的战略，此乃对称竞争。当企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时，可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应，此乃非对称竞争。预测竞争对手未来战略的要点之一是：了解竞争对手与本企业有多少相似之处或不同之处。通过采用基于资源的战略观点，企业可以确定是面对对称竞争还是非对称竞争。企业应该保护、利用、拓展、创建或收购那些有价值的、稀缺的、独具特色的，以及可以成功开发的资源和能力。资源分为三类：即有形资产，无形资产，以及现有的市场地位。能力分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发机遇的能力。并以一种严密、系统和基于事实的方式，运用基于资源的战略观点来研究竞争对手，可以确定其在任何战略性问题上有可能会考虑的可选方案。但是，如果希望更好地洞察竞争对手最有可能从中选择哪种方案，就必须不止步于只对它们的讯息、行为、资产和能力进行一般性分析，还需要考虑其决策者的个人感受和动机。


　　怎样像竞争对手的决策者那样去思考？由于企业决策者的目标很少会与企业的目标完全保持一致，因此，企业的行为方式常常显得与其规定的战略意图不太协调，或与局外人对其遵循的最佳路径的准确评估并不完全一致。所以，如果要预测竞争对手下一步的行动就必须经常考虑其决策者的偏好和动机。为了洞察竞争对手做出任何决策时的想法，关键是首先要确定谁最有可能做出决策，然后搞清楚可能影响竞争对手行动的个人或团体有何目的和动机。在竞争对手中，那些具有控制利益的个人或团体的目标可能会对企业战略产生重要影响。有时，个人的爱好会起到特别重要的作用。对于家族拥有（或控制）的上市公司或私营企业，家族的价值观、历史和关系可能都会影响其战略。一个由私募股权公司拥有的竞争对手为了获取现金和使企业对于买家更具吸引力，很可能会重点关注近期业绩的提高。虽然每一家私募股权公司都各不相同，但通常可以通过研究任何一家特定公司的历史，预测其将会采取的战略，因为许多此类公司通常会重复自己成功的战略。其他利益相关方也可能对一家企业的战略产生深刻的影响，因此，通常也值得去洞察它们的想法。
 

　　总之，合理的企业战略决策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不过必须创建一种流程来获取它，并有目的地对其进行综合分析。只有洞察竞争对手的想法，才能更好地为企业决策。而充分认识竞争格局的企业，将会拥有明显的竞争优势。