解读长虹半个世纪成长历程

相关统计显示：中国企业的平均寿命只有8年，而发达国家的企业寿命也很少有超过20年的。即使是大名鼎鼎的世界500强企业中，每年都有相当一部分会被淘汰出局，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一已不复存在。评判一个企业的标准已不再拘泥于收入、利润和短期内的规模，当企业的发展与历史融合，那么企业的寿命更能说明企业的成败得失。中国市场不缺少知名的企业，也不缺少拥有一时辉煌成绩的企业。而能够在50年中不断稳步壮大发展的企业却是凤毛麟角。也说明企业的寿命与经营能力、企业文化等有着密切的联系，无论是什么类型的企业，外部的帮助和扶持只能起到一时的作用，长久的发展依靠的必须是企业自身的经营能力。家电制造关系到国计民生，消费需求的变化以及竞争的升级对企业提出了不断升级的要求。作为为数不多的家电企业中的常青树，长虹自品牌建立至今已有50余年的历史，虽途经改制、变革、经济危机等各种变故，但无可置疑是中国家电行业最长寿的中国企业之一。那么，长虹的战略密码是什么呢？

产业结构调整有的放矢

产业结构调整大到国家小到企业都已成为不同阶段相同的研究课题。创新是企业发展不变的动力，而产业结构调整就是创新中的一部分。在长达半个世纪的长虹企业发展中，长虹产业结构调整不断，同时也代表企业要痛苦的抛弃自己的过去，哪怕是非常成功的经验。由军工转向民用、由无线电转向彩电、由CRT转向平板、由单一的彩电产销向信息家电概念的转型，长虹的蜕变潜移默化却又客观存在。2009年长虹年营业收入310亿元，2010年预计会达到350亿元，其中上半年的规模已达到180亿元，而从产业结构来看已发生了翻天覆地的变化，2010上半年长虹彩电规模在60亿左右，而增长速度仍可达到17%，在相同规模的企业中长虹的增长是最快的。从长虹的产品结构来看，彩电、冰箱、IT三大产业均有用较强的营收能力，2010上半年营收份额分别为33.8%、22.7%和16.7%，区别于其他家电企业的“黑白分明”，长虹的产业调整先人一步，不但如此，作为后起之秀的白电和IT产品不仅获得了自己的话语权，还表现出了很强的增长潜力，这些都证明了长虹由单一的彩电产品生产向信息化家电转型战略的成功，但同时要看到的是“长虹有所为有所不为”，在连接器和线束、化工材料业务、橡胶业务等领域长虹均采用了成立各领域合资公司的方式来实现资源的合理优化配置，或可被称为抓大放小。另一方面，长虹的发展也在经历着横向、纵向的延伸。与其他家电企业相比，长虹在已拥有庞大产业规模的前提下，仍然保持着大踏步的前进速度，在产品技术和销售成绩上保持前列。从长虹自身的发展来看，长虹在成都兴建中国首条具有自主知识产权和核心技术的完整的OLED屏生产线，并首先实现了等离子电视的全产业链，在横向和纵向两个方面都获得了长足的发展。由此看来，长虹的战略转型规划方向是正确的，且目前来看已全面步入正轨，这些也再次证明了长虹卓越的经营能力，并已初现成效。

长虹跨越式的技术进步

1958年作为长虹前身的军工780厂悄然诞生，后被公开为四川无线电厂。这样来看，原则上说“军工”应被称为长虹产品的品质属性，因此长虹对与产品的可靠性拥有与其他企业不同的看待和设计方式，根据中国电子商会连续几年的平板电视消费者使用故障率调查显示：长虹的故障率明显低于平均水平。

而近年来，长虹在技术上迈出的最大一步非“等离子自主全产业链”莫属。众所周知，核心技术一直是国内平板产业的“隐痛”，而长虹欧宝丽等离子电视是国内首台自主研发的电视整机，也是长虹多年技术积累和与国外先进技术结合改良后的结晶，长虹等离子面板的投产为中国面板产业的空白打开了一道门，当掌握面板核心技术的企业看到长虹技术的自主化实现后，才迫使它们放下架子抢占国内面板投资机会，不仅如此，长虹OLED产业已先人一步走在了行业的前头。OLED是平板显示的“新贵”，具备了信息显示和器件制造所要求的几乎所有优异特征，被公认为是继LCD、PDP之后最理想和最具发展前景的第三代显示技术。长虹正在逐渐掌握下一代平板显示技术的话语权。

长虹创新管理的现代意义

当企业发展到一定的规模程度时，固有的管理模式多半会变为影响企业进一步发展的瓶颈。而笔者认为，中国家电企业管理上的改制是具有相当难度的。创新的管理模式才能与企业的产业调整和技术革新相适应。但管理模式一旦形成，尤其是像长虹这样从几十人的小厂发展而来的企业，大规模的改革将关系到个人的利益，从人管人到制度管人，长虹管理模式的调整也会经历质疑和非议，但改革才有希望，从长虹董事长赵勇花费高达1亿元打造中国家电企业信息化的做法就显示了其对管理制度改革的重视。尤其是对于一个利润率并不高的家电企业来说，拿出1亿元的利润构建核心信息系统平台资源共享来增加产业公司反应灵敏度、弱化中央集权制的管理方式不能不说是相当有魄力的。此外，据我观察，长虹的财务制度也进行了“化繁为简”改革，从前，每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套庞大的财务班子。如今，子公司的日常财务结算，完全纳入集团财务共享中心，供应商、采购商等外部财务往来更加便捷、效率大幅提高。这样的财务制度也预防了潜在的突发性财务危机。不过在层层的管理制度改革之下，长虹保留了50年发展的企业文化精髓，与其他企业不同的是长虹将“员工满意”摆在了长虹发展宗旨和核心价值观的首位，有制度不等于刻板、教条；长虹管理制度也同样融合了人文关怀。大到在汶川地震中长虹的自救和施救的举措、小到关注每个员工的职业规划，长虹做到了。据了解，在国内多数的家电企业当中对于利益的追逐是第一位的，从人文精神来看，或“客户至上”或“股东至上”，敢把“员工满意”作为企业管理发展宗旨的也仅有长虹一家，但在我看来这正是长虹的长寿秘笈之一。

路遥知马力，虽说长虹是不能复制的，但我认为长虹的成功经验是值得正在成长和正在辉煌的企业借鉴的，立体化的长虹布局将对中国家电行业乃至其他领域的企业提供成功的教科书。