面临挑战
企业在起步阶段，老板或者管理者个人往往清楚企业的每一个环节，对战略的管理从战略制定、战略执行、战略回顾等都能亲力亲为。
当企业发展到一定规模，个人管理方式再不能支撑企业的运作，进而转入制度化管理方式。企业战略往往需要集体决策，而且战略的执行需要多个部门，甚至是多个分公司共同完成，战略管理问题成为管理层最为重要的工作内容，也是企业发展最为重要的内容，同时也是管理层最为头疼的问题。
挑战1： 员工说：我们制定的战略离他们太远了？
战略先于执行，企业不能有效执行既定的战略，很大程度上归因于战略制定者不能对战略进行全面清晰的描述。无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略就无法达成共识。
如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果？战略执行过程中注重结果还是注重过程？
战略实现路径中除了人、财、物外，知识等无形资源如何有效支撑？
挑战2： 我们的战略如何落地呢？
“战略目标挺明确的，但好像只是愿望，真不知道具体怎么才能达成这个美好的愿景。”
“分公司的执行总不如理想，是战略不切合实际还是执行脱离的战略预设的轨道？”
“高层面对着各部门、各领域的问题及任务，这些任务错综复杂、环环相扣，到底执行得怎样？”
“各部门的战略执行情况迟迟未传递到高层，计划出现滞后现象，工作效率与效果大打折扣。”
挑战3： 开会，占了我90%的时间！
“为什么会有这个会议？”“这会议与其他会议有什么关系？”……从战略层面考，需要把会议构建成支撑战略执行的完整体系，而不是为开会而开会。
“这个会议我有必要参与吗？” “大家要为这个会议准备些什么？” ……对会议进行自上而下划分，使高管有限的时间参与到必要的会议中。
“会议有什么结论？”“会议决策的内容如何执行？”……除了会前的准备，会中的激情，会后的执行更显重要。
挑战4： 战略执行节奏如何把握？
战略的执行往往需要不同部门，不同岗位的人在某个时点聚集起来共同推进，不同部门、人员如何协同起来朝着一致的目标开展工作呢？
不同部门的职责是否清晰，工作内容与结果是否透明？
不同部门的资源投入及效率是否与既定计划一致，是否需要有一个统一的时间指引？
解决方案
企业高管需要一个卓有成效的战略管控支撑体系
强有力的领导团队将会使你的公司取得超乎想象的成功。第一步是设立公司的远景，设立一个激动人心的目标。第二步，你需要建立一个强有力的、有针对性的战略规划。该规划包括为实现目标内部所需的明确事项，用以不断促使你的公司向最终目标前进。第三步，你需要将战略规划成功地表述出来，辅以强大的团队有效率的执行力。加上一个有效率的控制体系，公司的表现自然胜人一筹。
根据多年对集团管控及战略管控的研究及实践，提出卓有成效的战略管控支撑体系，从一个中心、两个维度、七个支撑点结合知识化理念确保战略层层落地，步步实现：
一个中心
以知识与战略相融合为中心。以战略为本，确保战略能有效落地，过程能有效管控；以知识为源，确保战略执行过程能得到对应知识支撑，同时战略过程中产生的知识得以活用。
两个维度
维度一：战略落地纵向维度
从战略目标和计划制定、战略推动及实施到战略业绩评估，卓有成效的战略管控支撑体系以战略地图、运营计划、任务管理及工作总结四个支撑点确保战略纵向落地，并且提供相应的反馈机制，形成行动闭环。
维度二：战略管控横向维度
管理时钟时刻为管理者呈现战略执行的进度，并且确保每个环节相应的运作能协调同步，相关的会议能及时有效，执行结果能及时反馈。会议体系确保高层能以正规渠道驱动战略的执行。
七个支撑点
支撑点一：战略地图 -- 构建战略路标，勾勒战略执行与知识衍进路径。
支撑点二：运营计划 -- 从时间与空间两个角度对战略层层分解，提供自上而下与自下而上的执行与反馈通道。
支撑点三：任务管理 – 统筹不同来源的任务，实现任务统一分派与管理，确保任务与战略一致。
支撑点四：工作总结 -- 对工作进行总结与提升，自我思考战略执行效果，为下一个战略周期提供知识支撑。
支撑点五：管理时钟 -- 跟踪战略执行步伐，为每个战略节点提供“闹钟”，让行动自动与目标同步。
支撑点六：会议体系 -- 从战略支撑角度构建会议体系，使得必要的人参与必要的会议，得出必要的结论。同时会议体系与管理时钟进行结合，让会议成为管理时点，让时钟指向会议。
支撑点七：业务报表 -- 战略KPI与战略执行进行溯源，为管理层提供战略执行的全景。