但这并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零售渠道。LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。当然，这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。
 

　　 　其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常奏效，LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。目前LVMH倾力打造的明星产品有皮具LV和芬迪，干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。

　　 　第三，共用人力资源。皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。

　　 　　构筑完整产品线和价值链

　　 目前，LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。通过收购新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市，通过开拓细分市场并开发出品味不同形象各异的差异化产品，满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求。<

　　 　　此外，LVMH还锻造出“原料-设计-生产-零售”的完整价值链，通过产业链的延伸提升了集团利润，也保证了单一品牌的销售渠道。