“我们希望自己的管理者，是能文能武，既懂得文职科学管理，又理解一线员工需求，同时受二元文化熏陶的综合性人才。”——这是崔维星的初衷。1996年创办德邦物流公司，他所遇到的公司人才管理上的问题，反映了中国制造业及生产性服务性传统行业中，大量企业在人才培养和员工管理上的两难：一方面受过良好教育的储备干部由于缺乏实践经验而对一线工作缺乏理解，另一方面长期被视为“被雇佣的一双手”的一线员工则缺乏技能和职业上的成长空间。
随着中国物流进入行业发展的“黄金周期”，德邦一直保持着每年60%的增长速度。在员工平均流动率颇高、总体从业人员教育程度不高的物流业中，德邦建立了自己一套独有的两极人才管理机制：一方面要培养大量高素质的管理型人才，以满足公司现代化发展中的成长需求;另一方面，中国物流企业相对依赖人力，因此，让大批具有专业技能的蓝领员工安心在公司内待下来的员工保留计划也必不可少。最终，在一个稳定而融合的“二元文化”下，让不同特质的人才能够各司其责、各尽其力，公司才能真正实现有品质的成长。
自购车辆自组车队、自建营业网点、自行培养人才，是我们比较独特的商业模式。比如零担物流企业中，大多数运输车辆都是租来的或挂靠的，但是我们认为这样对车辆运输质量没有掌控力，更没办法很好地实现安全、快捷、精准的客户服务，于是就掏钱自行购置车辆。前几年物流地产开始火的时候，我们也是拿钱去买车而不是买地，因为在我们看来，零担物流服务质量提升靠的是车而不是地。
德邦目前遍布全国的800多家营业网点都是自主开设，没有加盟网点，因为加盟模式不好保证运营质量。再比如自行培养人才，德邦提倡招聘应届毕业生而不是去其他公司挖人，在公司发展初期我们也曾考虑过招聘同行，但是一来国内的物流行业缺乏人才积累;二来在实践工作中我们发现：有经验的物流员工来到德邦，上手快，会给德邦带来货量和客户，但在以后的发展中他就会按照自己以往的经验，按部就班，而缺乏改善力和创新性。
向下兼容的管理人才
在一些人心目中，国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设。德邦已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。
物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才，但是与此同时，我们也希望德邦的管理者能把“二元文化”融会贯通。
今年，我和几位公司高层搬了一次货，颇有感触。根据德邦物流的规定，要求理货员不能坐在货物上，员工不能“摔”，而是要“放”运货的板子。但是在搬货的过程当中，我们也能感受到在劳动强度大、压力大的情况下，理货员的某些做法其实很能理解——当时连我都累得直想坐在货上。
我们在仓库中也为员工安排了休息场地，但是距离搬货的位置有二三百米远，理货员在工作中也有可能是随时待命的状态，所以他们可能不一定会走过去休息。这也在督促我们思考，怎么改善这种情况?如何制定出既明确规范又人性化的标准?这要求我们的管理队伍真正对一线的工作有很详细的了解、能够从一线员工的角度考虑。
我们计划把这项制度固定下来：让公司高层领导每个月抽出半天时间参加一线劳动，让管理团队洗车、擦仪器，他们也许就会对“6S管理能不能搞，以及该怎么搞”有更深刻的了解。
在我们看来，在中国物流发展的快速阶段，我们更多的是要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用，但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。
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