最近总被约稿缠身、策划缠身，几乎没有时间写点自己的东西，今天总算折腾完这个月的稿件，虽然已经夜深人静，但正好把白天思考的问题写出来。这两天和业内朋友探讨厂商销售服务微观管理的问题。其实对任何厂商而言，在中国这样一个庞大的市场上，采用区域化管理都是必然的选择，但即使采用区域化管理，实际上仍然需要在一个区域内进一步细分经销商群块，然后由不同的区域经理或者叫地区担当来负责将总部的营销思想贯彻到经销商那里去，但究竟该如何做是个很讲究的事情。

    目前来看，无论内资外资合资品牌，在经销商网络比较成规模的时候，通常会把整个中国市场划分为若干区域市场，从实际情况来看，那些只有100多家经销商的品牌通常会划分为4个左右的区域，而拥有300到600个经销商的则会采用10个左右的区域来管理。对厂商的老总来说，他的关键工作就是如何让手下的销售、服务总监带领各区域的经销商完成年度销售和备件任务。但各厂商的销售和售后服务总监都不可能直接管理经销商，因此找一个专门的团队来帮助总部管理经销商就显得非常必要。为此多数厂商都会设置分销中心来解决各区域管理当地经销商的问题。当然，也有很多公司并没有分销中心，它们采用总部直接管理的模式，总部社里一个部门，该部门不同的团队负责不同的区域管理。

    在这种区域化管理的模式，无论是厂商派驻当地的分销中心模式还是总部相关机构直接管理的模式，最终都要解决的问题是负责不同经销商的区域经理靠什么来管理经销商，靠什么来指导经销商。首先需要明确的一点是，经销商并不喜欢被管理，它们更喜欢被指导和帮助。但不同的出发点或者企业文化会导致厂商在派驻或者在总部进行经销商管理的时候采用不同的模式。比如有些厂商采用分销中心的模式，这种模式下，不同分销中心会有若干小区经理来与该区域的不同经销商对口，他们会按要求走访经销商，索取数据，根据数据考核经销商，用手中的返点控制经销商，当然，必要的指导也是有的，但管理和施压是关键工作。通过走访获取经销商数据当然也是向分销中心或者总部汇报工作的必然程序。但这种管理模式随着厂商经销商规模的扩大，越发出现分销中心的小区经理人手紧张的问题。为此，有些区域经理想出视频会议的模式，这种模式下基本能解决交通上的浪费，但视频会议的施压效果有限，最终厂商还得派人到经销商那里具体了解情况和提供指导意见。

    对负责具体经销商的区域经理而言，获取经销商的信息是次要的，关键问题是走访和了解问题、解决问题。因此，类似丰田就已经开发了经销商地区担当的管理系统，地担可以通过丰田的售后支持系统获得经销商的相关业务数据，从而能够根据数据给经销商提供支持，但丰田目前的系统并不支持钣喷业务数据，为此厂商的地担依然需要走访经销商了解这些数据。能够全面反映这些售后业务数据的是宝马的DMS系统。负责各经销商的区域经理可以通过从总部的系统里拿到的经销商业务数据来提前准备应该可以给经销商的业务支持方案，这样可以有备而去，不用等到现场拿到数据后再进行无谓的时间浪费。也就是说，对类似大众等品牌而言，去经销商那里有获取数据的需求，而对类似宝马等品牌，经销商只要准确填写了业务数据，那么厂商是完全可以借助系统完成经销商经营诊断的，然后区域经理可以根据诊断结果向经销商提出建议，从而更快地完成走访管控的工作。

    目前来看，多数品牌的微观经销商管理都属于自我摸索阶段，真正把经销商管理当作一门艺术的还没有。只有更科学地管理经销商，只有管理经销商的办法更科学，经销商的战斗力才能得到提升，车辆才卖得出去，服务才顾客盈门。（文：朱伟华）