我把培训分为“实训”和“理训”两种。

    很大的企业一般建立起“企业大学”，中等规模的，也会考虑设立培训教育部，再小的企业总会有对员工进行培训的计划和安排。事实上，就成人教育而言，企业中的培训从其规模、频次及效果都超过了正式的大学。所以，我们不会去探讨企业要不要对员工进行培训，而是关注一个更重要的问题：企业的培训该如何做？由于本书的后面会讨论学习型组织的创建，在此我们只集中分析这样一个判断：实训优于理训。

    理训有两种，一是理论的学习，一是理念的学习，企业当然不会请大学教授来讲授体系化的理论，但不少企业却迷信另一种，即“理念”的学习。最典型的是“成功学”的风行，在渐受众人诟病后，又以“创业学”、“创富学”或“心灵学”等等变种卷土重来。到处可见“知名讲师”，他们奔走于大江南北，从一个讲台到另一个讲台，口若悬河，应者云集。当然很多的小企业请不起“名师”，但无论老总讲话，还是先进发言，仍是号召、主张、理念、思想。仿费这样才有高度，才显得“文化”。自然，这样做不是错的，而只是：它是无效的。

几乎不会有人因为听到了哪一条“理念”而改变了人生。也许在成功学的故事面前，会有一时的激动，一时的冲动，但不会有持久的行动。除非同时加进了“实训”。实训是在受控环境、受控条件下要求达到设立目标的训练，是对培训对象行为、思维和表达的全面刺激，并约束其反应方式。只要这种训练持续到一定时间，设定的刺激反应程式就会在培训对象身上潜伏下来，成为自身习惯的一部分。看看士兵、运动员或空姐在训练前后的转变就知道了。

    这里需要特别提一下风行市场的所谓“拓展训练”。这些按简单化的程式设计的游戏，除了心情放松一下的效果之外，不会再有什么价值。因为它仍是意图用十分牵强的“理念”来改造人。而所谓的“实训”必须满足以下条件：培训内容是与岗位责任直接相关的“最佳应对”行动组合，培训环境是尽可能真实再现的工作环境，培训者是该项岗位上胜任力的标兵或领军人物，培训是受控而有足够的周期的。