标杆锚定法（Benchmarking ）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，以弥补本企业的不足。它产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆锚定管理先河，随后西方企业纷纷效应，形成了“标杆管理浪潮”，至上世纪90年代它与企业再造、战略联盟一起并称为三大管理方法。
如何在企业质量管理中应用这一先进的管理方法，本文以一个钢铁板材制造型企业的案例来论述其在改善过程中的具体实施。
【案例背景】
某中小型钢铁制造企业GZ公司，进行三板加工（冷轧板、镀锌∕镀铝锡硅板、彩涂板），年产量在200万吨左右。企业建厂已5年多，生产技术工艺、设备、作业人员操作水平、车间的管理水平等基本稳定，已通过ISO9002质量管理体系认证，按行业标准规范制定了检测作业规程，并完善了检测设施设备。
行业质量管理标准现状是：冷轧板、镀锌/镀铝锡硅板的质量缺陷定义、产品质量等级定义与检测方法国家标准已颁布，彩涂板的标准正在制定中（初稿已完成，正发放各主要生产企业征求意见中）。
【找出病因】
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆锚定法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。
“标杆锚定法最大的难点是在寻找并建立标杆，因为它对照的是管理活动，而不是简单的跟行业内最佳企业做法相比较。”作为GZ公司案例的亲历者，东沃管理合伙人陈之然在接受记者采访时表示，很多企业对这一方法有误解，认为标杆锚定就是找到一两家最佳企业做法作为本企业的学习楷模，在外在的公司层面而不是在具体内涵的活动项层面不断地照搬学习模仿，导致“形似神不是”，反而差距越来越大。
陈之然认为，对此案例项目，可从两个层面来选定建立标杆。
首先是质量总量控制目标与规范管理方面。
诊断中，东沃管理选用了宝钢的控制目标作为总量目标。质量缺陷定义、产品等级定义、质量检测标准及实施细则等规范性作业文件，主要参照国家相应标准，如无国家标准，则参照宝钢企业标准执行。
其次是质量管理具体活动方面。一是寻找相关联的标杆活动项，即哪些活动是GZ公司质量改善所对照的标杆项目。二是标杆的定量，即评估GZ公司该项活动与标杆活动的差异。
“GZ公司的技术、工艺与设备是由钢研院安泰公司设计并建造的，我们在国内钢铁板材企业中寻找同类企业，比较他们的做法。”陈之然分析说，另一个途径是通过头脑风暴法，分析历史数据，来实证分析得出需改善的活动项。通过分析，GZ公司共形成了127个需对照改善的标杆活动项。
找出了症结所在，接下来的问题就迎刃而解了。
【对症下药】
有着“现代营销之父”之称的菲利普•科特勒说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而标杆锚定法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”
但在对企业实际诊断时，陈之然发现，要全盘仿照标杆活动的先进做法是很困难的，因为决定一项活动的产出效果受很多因素制约（比如输入的各种资源要素的禀性、企业文化的影响等），故而往往是在本企业的现实基础上参照标杆做法制定自己的特有做法，是一种变革而非革命。
对案例GZ公司，东沃管理通过127个标杆活动，依据历史数据（缺陷发生频度、对产品判级的影响程度）评估确定改善的重要度，进行两个维度的界定，即其一是重要和非重要，其二是落实过去的行动、制定现在的行动方案、准备将来的行动方案，这样把127个标杆活动分成层次分明的6类行动方案，确保时间和精力上的可行。
对行动方案分别从技术工艺更改、设备改造、作业（作业规程SOP、流程）3个方面制定和完善（本案例GZ公司新制定及修订共形成了174个SOP文件和33个流程文件），编制计划与进度安排，落实到具体岗位上执行，建立周会议制度验收与监控。
【经典处方】
标杆锚定既要在企业层面进行全局系统架构管理，又要在活动层面微观操作，缺乏前者的把握，将会“盲人摸象”；缺乏后者的分层与量化，将会空洞化。
标杆锚定是总量目标与活动方案相协同，在总量的控制下，寻求各活动方案的协同，切忌将各标杆活动量化到最优，需要的是同等水平的提升，而不是参差不齐导致一块短板，从而影响整体水平。
标杆锚定要落实到可操作层面，形成流程和SOP文件，编制计划和进度安排，确定具体责任岗位执行，设计配套的相互监管体系，使之运行在日常工作中，而不是增加额外的管理成本。
标杆锚定是一个永无止境的发现并学习的动态过程——寻找并评价最佳的标杆项目，从而将其最有价值之处整合到自己标杆锚定项目中来的过程。
本文发表于《中国质量报》2009年12月