对于绝大多数企业来说，其生存的基本价值在于盈利——即使这个企业有其他使命，比如说，追求股东财富最大化呀，社会责任呀，科技进步呀，生活品质提升呀，等等诸如此类的东西，但无可否认的是，这一切，都是建立在企业盈利的基础上的。
       如何实现盈利呢？无非是“开源节流”四个字，表现在生产上，就是：产出最大化，成本最小化；而在人力资源这一层次，则可以简单概括为：用最少的钱，生产最多最好的产品——当然了，需要声明的是，这不是说要最大限度地压榨生产工人，而是说，要找到这样一个最佳的结合点，工人和企业都能最大限度获取自己应得的利益。
       这是一个难题，尤其是在一百多年前的泰罗时代。
       最大的难题在于，企业家们根本无法准确地判断，工人每天应该进行多少工作，并应该就这种工作支付多少报酬。
       就在这时候，管理科学之父，泰罗同学，横空出世了。
       应该承认，在泰罗之前，就已经有不少人进行过这方面的研究，而泰罗，则是集大成者。
       对于生产工人来说，很显然，计时工资制是不现实的。这种按出勤工时来确定工人工资的制度，简直就是在教唆工人们磨洋工，因此，这种做法很快就被抛弃了，一般情况下应用的都是计件工资制——很显然，这种制度的优点在于，它能很大程度上激励生产工人们的创造性和主动性，较有效地体现了多劳多得原则。
       但是，计件工资制也不是什么好鸟。原因在于，企业的管理者根本就不知道生产工人们应该进行多大的工作量，因此，工资标准也定得很乱。于是，博弈就产生了。
       1、企业管理者根据自己的经验确定一个工资标准，工人们努力工作，取得很多报酬，管理者们觉得工人拿得多了，便会降低工资标准，于是工人们拿得少了。
       2、工人们拿得少了，只好更努力地工作，才得取得跟之前一样的收益。
       3、管理者看到工人们拿的工资又多的，再次降低工资标准，于是工人们拿得又少了。
       4、这一次，工人们学乖了，为了保护自己的利益，他们不会很努力地工作，也不会让管理者知道采取了可能存在的更高效率的工作方法。
       5、生产效率被人为地保持在一个很低的水平。
       这是一个动态博弈的过程，久而久之，工人们就知道，管理者心目中有一个最大限度的工资额度，每当工人们的工资达到或超过了这个额度，管理者就会降低工资标准。在经历过数次教训后，工人们便有意无意地达成一个共识：生产效率维持在某一个水平，即可使自己的工作量和收入水平保持稳定。
      出现这种情况，并不能怪工人，而是应该归罪于企业的管理者——或者说是管理者们制定的工资制度。人为地将生产率保持在一个低水平，这简直是一种犯罪。
       泰罗决心消弭这种犯罪。
       他意识到，要解决这个问题，就应该有一个科学而合理的生产效率标准，并且告诉生产工人们，这个标准是怎么来的。在意识到这个标准对他们只有好处而没有坏处之后，工人们将没有了磨洋工的动机，并且在利益的驱动下，他们自然就会努力的工作，以期达到并超过这个标准，以赚取更高的工资。
       问题在于：如何才能制订出一个公正而又合理的生产效率标准？
       于是，便出现了工时研究。
       通过工时研究，泰罗将生产工人们的动作用秒表进行分解，通过分析研究，去粗存精，将不必要的动作剔除，将低效率的动作改进，从而制订出一个生产效率标准。他将这个标准公诸于众，并教会了工人们如何工作。
       于是，便出现了标准作业下的差别计件工资制。这个标准的核心内容是，确定标准后，给每单位产品制订一个基本标准工资，凡是能达到或超过这个标准的，将得到基本标准工资的125％收入；凡是没能达到这个标准的，将只能得到基本标准工资80％的收入。
       举个例子，假设一个印刷厂，装订工人每天应该装订1000本书，而每装订一本书的标准工资是0.1元。如果这天他装订了1200本书，则他的收入是1200×0.1×125％＝150元；如果这天他装订了800本书，则他的收入是800×0.1×80％＝64元。当然了，这个125％与80％的数据是可以根据实际情况加以调整的。

飞哥如是说：
       准确地说，泰罗的的思想在当时并没有得到多数的认同，事实上，作为一名创始者，泰罗思想也并非毫无瑕疵——虽然这并不影响泰罗思想日后的发扬光大。不过，还是有很多人认识到了他的价值，并加以实践。通过这些实践者的成功经验，人们开始改变对泰罗的看法，并使其思想逐渐传播开来。
       泰罗并不孤单，因为他有一批与他志同道合的同志，正是由于他们的努力，泰罗思想才能完善并加以发展——其中包括大家比较熟悉的亨利·劳伦斯·甘特（什么？不知道甘特是谁？甘特图总知道吧？啊？也不知道？算了，当我没说）。这里将介绍其中一位，泰罗最热诚的拥护者之一，弗兰克·邦克·吉尔布雷思。
       吉尔布雷思同学是一位真正的效率专家。在泰罗供职于钢铁公司不同，吉尔布雷思是从事建筑行业的；与泰罗将其早期研究成果写成《车间管理》一样，吉尔布雷思将其研究成果写成三本书：《现场法》、《混凝土法》和《砌砖法》。《现场法》其实是一种不用账簿的会计法，不过主要内容而外，他在里面写了很多现场工作管理的说明，其中甚至包括了上下工汽笛声不应超过四分之一秒这样的规定。而在《砌砖法》中，他介绍了他的工时研究成果：砌砖动作可由18个半减少为4个，而砌砖数量可由每天1000个增加为2700个，并且不需要增加其工作强度。
       在生活上，吉尔布雷思也是一个秒表的狂热爱好者。他扣衬衣的扣子不是从上而下，而是从下而上，因为前者需要7秒而后者仅耗时3秒。刮胡子时，他同时使用两把刷子涂肥皂，因为这将节约他17秒的时间；他用两把剃须刀同时刮胡子，因为经过测算，这样可以节省他44秒钟的时间——他最后还是放弃了这个做法，原因是他很伤心地发现，包扎伤口需要额外的两分钟时间，这对于他来说是一个不可原谅的浪费。
                                                                                                                          2008年9月29日星期一
 

——金海湾企业管理咨询·咨询师·原创http://www.ggcnet.com