在文化建设与制度创新的过程中，目前已有一批运作成功的优秀企业，例如，海尔、联想、华为、TCL等等。但不容忽视的是，还有相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，在变革和建设企业文化工作中出现了一些误区，阻碍了管理的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以引起业界的重视和修正。  

　　    误区之一：企业文化手段化 

　　    国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段”，所以，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段，而不是相反。这种倾向最常见的表现是企业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、甚至出资者的利益，把管理层或企业自身的短期利益看得高于一切，对员工的工作生活质量、顾客的满意度或资本的保值增值重视不够或根本不重视。这种倾向最终会损害员工、顾客、甚至股东和社会的利益，削弱企业的核心竞争力，破坏企业的可持续发展。 

　　    这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。例如，摩托罗拉的企业文化要求：本公司的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。TCL的经营宗旨是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。联想对员工的价值承诺是：联想，成就人，成就于人。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。 

　　    误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化 

　　    有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对管理者正确理解企业文化的内涵非常有必要。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。 

　　     误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工 

　　     国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，尤其是在缺乏市场经济文化传统的我国进行社会主义市场经济建设，培育人就显得更加重要。但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点，在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。在现代企业中，促进员工发展已经成为企业目标的重要组成部分。现代优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过企业文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣，共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。 

　　     我们认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。“造人”也主要不是局限于员工的道德品质培养，企业可以通过有效的员工筛选过程，选择那些认同本组织文化的人，而筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。