《创新案例》IDEO生产创意的两大秘诀

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创意到底是怎么诞生的？是天才的灵光一闪，还是埋首于实验室不断地尝试与错误的累积？我们从全球首屈一指的设计公司IDEO，发现了一些秘诀：原来创意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得这些技巧。

 

IDEO是一家设计公司，设址地点选在高科技产业云集的硅谷所在地帕罗奥图市(Palo Alto)；和其所在的高科技氛围不一样，它逐渐扮演起企管顾问公司的角色，为许多企业提供产品及服务上的建议：不同的是，传统的顾问公司使用商学院的思维来提供建议，而IDEO却是透过人类学家、社会科学家、心理学家、工程师和图像设计师的眼，带领客户重新观察消费者的世界。

 

苹果计算机的第一只鼠标，就是出自IDEO公司。如今，该公司已有350名员工，年营收约7000万美元，举凡微软、宝碱、惠普、百事可乐、三星等知名企业，都是他们的客户。而除了帕罗奥图之外，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦、慕尼黑和上海等地，也都设有办公室。对于IDEO的创办人既董事长David Kelley而言，设计师这个词，不再像过去一样，意指有着美术天分的特殊人才，而是每个人在工作时，都应该、也都可以像个设计师一样思考。因为，「设计的一切都和了解人类的需求有关。」

 

◎秘诀1：在生活中建构设计思维

1990年代网络及高科技产业的蓬勃兴盛，让IDEO迅速崛起成为全球最红火的设计公司。当网络泡沫破灭之后，IDEO则是改变了营运模式，除了持续推出酷炫的产品之外，也转而聚焦于流程，为消费者营造更美好、舒适的体验。换言之，IDEO渐渐地转型成为一家非比寻常的商业顾问公司。

 

IDEO不是让上门寻求建议的大企业高阶主管安坐在办公室里听取简报而已，他们得进行角色扮演，穿上消费者的鞋子，设身处地体验他们的使用产品即服务的感受。例如，P&G的执行长曾被派去购物；AT＆T的高阶主管则是要求使用他们的行动电话服务软件Mmode，找到自动提款机、药房和某种罕见的日本点心。

 

结果证明，Mmode操作困难，有位主管还是打电话叫老婆上Google帮他找。于是他们了解到，他们的竞争对手不是Verizon(美国最大电信业者)，而是「真实的生活」。同样地，大型健康照护中心Kaiser Permanente在请来IDEO协助其所谓的「长程成长计划」后，发现原来要吸引更多患者上门，他们不需要大兴土木，建造昂贵的病房设备，真正要做的是「改善患者体验」。对于许多上过IDEO「身体激荡」「脑力激荡」的大客户而言，赫然发现其很多事情都是常识，但人们往往因为习惯、惰性和制约的缘故，丧失了观察细微之处的能力。

 

IDEO是十足的行动派，因为唯有实际付诸行动，才能激发创意。目前正在史丹福大学推动「设计学院」创立事宜的Kelley说，「我一点都不担心创意会被客户学走，因为就算他们学会了这礼拜的创意，我们下礼拜还会想出更好的创意。」

 

◎秘诀2：制订一套可执行的设计和开发的流程

IDEO的创新模式是根植于一套集体合作的方法，同时考虑使用者的需求、技术上的可行性，以及商业获利能力。这套创新的机制采用了一系列的技巧，将设计和开发的机会可视化、具体化，以利于评估和修正：

l 观察：由IDEO各领域的专家主导，观察人类行为，以及他们与这个世界互动的方式。

n  追踪使用者：到人们生活和工作的现场去，观察他们如何使用产品、购物、到医院看病等。

n  用相机写日志：请消费者把他们对于产品的使用情形和印象，记下影像日记。

n  极端用户访谈：和对产品或服务非常了解，或一无所知的人聊天，并评估他们的使用经验。

n  非焦点团体：访问各种不同的人或专家。 

n  亲身使用产品或服务，以找寻细微的线索。

 

l 脑力激荡：将观察人们所得的数据进行分析，每次不超过一小时。

n  暂缓判断：勿驳斥任何构想。

n  基于他人的构想，提出己见：不要说「但是」，要说「还有」。

n  鼓励疯狂的构想：拥抱最跳脱框架的概念。

n  多多益善：在60分钟内，让点子冲破百。

n  具象化：使用色笔，在便利贴条上写下点子或画下构图，贴在海报上，最后再投票表决出最好的几个构想。

n   专注讨论，不要偏离主题。

n  一次进行一场对话：不打断别人的对话，不驳斥，不轻蔑，不得粗鲁无礼。

 

● 快速制作原型：如果一张照片胜过千言万语，那么在IDE0，一个原型胜过千张照片。制作原型不但是创新的语言，更足沟通与说服的工具。

n  制造可操作的模型：将可能的解决方案视觉化，加速决策制定和创新。

n  什么都可以制作原型：无论是产品或服务，网站或空间，都可以制造出模型o

n  善用摄影机：透过电影预告片的形式，呈现消费者在产品及服务推出后可能的使用体验。

n  追求速度：模型制作力求快速廉价，不浪费时间在复杂的概念。

n  不求细致花俏：以展现设计概念为主，勿花费太多心力在细节上。

n  创造情节：展现消费者如何以不同的方式使用产品或服务。

n  身体激荡：即兴安排剧情，虚拟不同类型的消费者，实地模拟他们的角色。

 

● 重复评估和改良原型：将诸多选项过滤到只剩几个可能的解决方案。做法为：

n  脑力激荡：以快速的议程，剔除不可行的构想，锁定剩余的最好选项。

n  专心制作原型：就少数几个重要的构想，专注打造原型，以达到问题的最佳解决方案。

n  加入客户观点：主动地邀请客户参与这个流程，以过滤选项。

n  展现纪律：毫不留情地做出选择。

n  寻求共识：愈多高阶主管拍板敲定了哪项解决方案，成功机率就愈高。

 

● 执行：完成了构思的过程之后，就进入了将概念打造出成品的最后阶段。

n  集结IDEO的工程、设计、社会科学专家，发挥所常，实际创造出产品或服务。

n  必要时协助客户推动产品上市活动。

 

◎成功案例：超级市场购物推车

1999年，美国广播公司Nightline节目想带领观众「亲眼看看创新的产生」,于是他们找上了IDEO。他们找来了美国消费者再熟悉不过的超级市场购物推车，要IDEO的设计师在5天内，重新设计这项产品。

 

第一天召集人组成了一支网罗各领域专长的项目团队，大伙分成几个小组，有的人钻研推车和相关技术；有人跑去请教采购和维修推车的专家；有人则到超级市场去观察人们的购物行为；有人甚至刺破了十几部儿童座椅和娃娃车，研究其中的构造。一天未了，订出了3个设计目标：体贴儿童的购物推车、规划更有效率的购物方法，以及提高安全性。

 

第二天，针对3项目标召开动脑会议，过程百无禁忌。上午11点，天马行空的点子和构图，写满了海报。之后进行投票，决定模型制造重点。下午6点，一部可供测试的原型车出炉，具备了车体外型优雅、篮子可堆置在车架上的组合设计、一支可向客服人员询问的麦克风，以及可节省结账排队时间的扫描仪等功能。第三天上午6点，一个灵巧优美的车体架构，已经由资深焊工打造完成。负责制造模型的设计师则辛苦地改良车轮。

 

第四天，就在众人开始组装车体，并将超市菜篮放到特别打造的车体时，Kelley突然说：「你们不会要用这些篮子吧? 」于是，工作人员取出几张树脂板，开始扳折出几个篮子。同时，每个环节的组装测试工作也已完成。最后还得帮推车漆上颜色。

 

验收成果当天上午9点，当工作人员在几百万电视观众面前掀起布帘的那一刻，周遭响起了一阵欢呼。一台拉风、亮丽的创新购物推车完成了，车体的主结构两侧倾斜成弧线，有点流线型跑车的味道：开放式的车架设计，可在上下两层整齐排放5个标准化菜篮；推车上的儿童座椅有游乐园里的安全扣闩，还有趣味的游戏板；车上附有扫瞄器可直接结账；另有两个咖啡架；以及灵巧转动的后轮。

 

Kelley在节目中表示，「其实我们并不是任何特定领域的专家，我们所擅长的是设计并执行一套设计的流程，所以不管产品是什么，我们只是设法找出如何利用这套流程来创新。」的确，举凡P&G的Crest牙膏管、欧乐B的儿童牙刷、Palm Computing的PDA、拍立得大头贴相机等等，都是IDEO的得意作品。

 

IDEO总经理Tom Kelley在他所写的《IDEO物语》一书中指出，节目播出后，「一位执行长告诉我，这是他第一次认识到创意的重要性，以及创意原来在企业里是可以被管理的。」书中还写道，「每个人都有创新的本事，如果能够孕育、鼓励一种愿意承担风险、接受天马行空的想法，和容许偶尔失败的企业文化，每个人的创意自然源源不绝。」

 

设计师这个词不再指有着美术天分的特殊人才，而是每个人在工作时，都应该、也都可以像个设计师一样思考。因为，每个人都有创新的本事，而设计的一切都和了解人类的需求有关。

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