《创新案例》化被动为主动，设身处地思考问题

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台湾积体电路公司人力资源策略与发展处长廖舜生强调，人力资源应该是带领企业变革的火车头，是发动的引擎；人力资源应主动为前端打仗的销售业务伙伴先预想可能的问题。并以正面的思考，展开活力的脑力激荡，毕竟，负面、悲观的心态，绝对是创意的杀手。

 

传统企业的人力资源部门总是希望自己成为其它部门的『策略伙伴』、寄望在重大商业决策会议里占有『一席之地』。但往往人力资源工作者还是被锁在决策会议室的大门之外，给员工的刻板印象还是人资部门如何以僵化的规则，扼杀员工创造力和阻碍组织变革，并且只关注员工福利和举办野餐等行政琐事。

 

但是人力资源部门在台湾积体电路公司正是扮演「策略伙伴」角色，是以「人力资源的专业角色，协助推动全公司的企业革新项目」而著称。

 

◎在问题发生前主动预想问题

一般企业在制定决策、策略或计划时，多半会从商业及获利的角度思考，忽略了人和组织也是成败的关键要素。因此，在董事长提出企业革新的概念后，人资部门便加强与各事业单位和部门主管的沟通协调，依循他们所拟定的方向，协助进行企业愿景、价值观、组织流程、资深主管的调动、人才招募及培育，以及赏罚制度等重大策略的制定与执行。

 

换言之，无论策略的制定与落实，人资都是策略伙伴，而非传统掌管行政事务、拿着人事规章说「不」的守门员。这种让人资从后端积极走出去，与前端并肩作战的转变，除了高层对人资的重视和支持之外，与廖舜生的观念也大有关系。

 

廖舜生表示，「人资应该是带领企业变革的火车头，是发动的引擎。」换言之，人资主管应该是在前线的主管提出问题之前，就事先进行过缜密的思考，并提供可行的建议和解决方案。

 

正是抱着这种心情与抱负，让他更能准确地预想前线主管的真正需求为何，进而强化了人资部门的功能。廖舜生举例说，人资应自我评估是否扮演了策略伙伴的角色，包括是否了解公司的策略和首要考虑，以及设身处地想想CEO(执行长)所面临的烦恼和挑战有哪些。事实上，举凡留住关键人才、人力规划与变动、强化员工的投入程度与向心力等等，很多都和人资有关。「身为HR，难道都要等到人家来问你吗? 」廖舜生这样问道。有了这种化被动为主动的精神，「久而久之，策略伙伴的机制就建立起来了。」

 

◎留住对的人，价值700万

除了积极发挥人资的策略伙伴角色之外，廖舜生在传统的人资功能上，也实行了许多创新做法。在意识到随着光电产业的蓬勃，处于传统半导体产业的台积电员工离职率有偏高迹象时，廖舜生领导了一支「留才专门小组」(retention task force)，以逆向思考的方式，显著降低了员工的离职率。

 

廖舜生认为，一般企业在留才时，都是在员工有离职意愿时，才设法以威胁利诱的方式挽留，但成功率通常偏低。原因在于，员工多半都是在深思熟虑、甚至与新东家谈好条件后，才会提出离职(若是一时冲动，或许还有转寰余地)。因此，廖舜生决定反向操作，要人资部门停止进行留才(只交由部门主管试着去做)，转而确保公司在进行人才招募时，找到的是对的人，与企业文化和公司价值观「志同道合」的人。

 

由于人资部门在分析后发现，新进员工的离职率是所有族群里最高的，对此，廖舜生用了一个简单的算术做比喻。假设公司每年要花费l万元培训1位新人(台积电平均每年要招募3、4000位新人)，届时若有近干人离职，无形中就是亏损了近千万的训练费用。但如果一开始就将心思用在找寻合适的人才，之后再透过相关机制的推行，对于留才更能发挥关键性的效果。这些做法包括新人关怀制度(New Hire Caring System)和新人伙伴制度(Buddy System)等等，其中尤以伙伴制度的成效最为显著。在此制度之下，经理人会在新进员工上任之前，先行指派资深员工担任「好伙伴」的角色，而这些好伙伴则必须接受相关训练以取得资格，以便在往后为新人提供有关工作、生活、环境及文化适应上的种种咨询。

 

廖舜生说，公司有很多员工都是既资深又有关怀他人的热忱，因此公司就为这些「好伙伴」设立网站，提供资源(例如，提供可以用来请新人喝咖啡的优惠券)，结果便为公司创造了「双赢」的局面，不但资深员工能在工作之余获得助人的成就感，而新进员工也能感受到公司及同事的关怀。「过去投注在新人培训的投资可能会损失1000万，但如今转而投资300万在这些好伙伴身上，结果反而可以留住2000人…，」廖舜生分析。

 

◎鼓励跨层级沟通

无论是在组织层级或特定部门推动变革，总会遇到抗拒或观望的人。对此，廖舜生自有一套因应之道。他认为，透过快速的变革，可以驱策不愿改变的人在选择跟上与自动离开之间做抉择；另外就是不断地加强沟通。他指出，在员工沟通的创新上，台积电推出了「跨层级沟通会」(Skip Level Meeting)，让高阶主管直接与低阶、乃至于基层员工有面对面接触的机会，如此一来，不但上意不会被扭曲，下情也得以直接传达给上司。

 

以台积电二厂为例，跨层级沟通会就更名为「老许上菜」(二厂厂长为许顺良)：厂长和几名员工可以利用一起共进早餐、和咖啡的半小时或1小时，轻松自在地聊天，无形中增进了彼此的交流。这种员工点菜、老板埋单的做法，在各个厂区都有各自变通的做法，重点是人资部门必须设置许多休闲轻松的场合，以利主雇之间彼此的至此外，随着时间的流转，台积电不免会出现横跨几个世代的主管和同仁之间的沟通问题。为此，人资部门便曾举办「两代电力公司谈学习」，找来公司非常资深的主管与七年级世代的新进员工谈学习，结果非常「爆笑」，也「激荡出很多火花」。

 

廖舜生认为，企业内有许多例行活动(如年终晚会、变装表演等)，虽然也可以增进联谊，但效果多半是短暂的，缺乏深层意义。类似这种双向的跨世代沟通，不但形式上更活泼，效果也更为创意无法学，一切靠锻炼

 

身处每天必须进行逻辑思考与负责决策制定的环境，长期下来势必会造成左脑过度使用、右脑低度开发的失衡状态。因此，他要自己下了班就清空头脑，不管是专注地听音乐、走不同的路回家(有时是开车绕道行驶到园区外，有时是骑脚踏车，有时则是慢跑)，或是周末时与太太埋头骑上几个小时的脚踏车，目的都是在放空自己，感受大自然，以活化自己的右脑。一旦养成了习惯，每天就会有不同的体验，思考也就比较不容易僵固，创意也就能够源源不绝。坚信创意源自于纪律的廖舜生认为，创意其实是无法学习的，一切都要靠自己锻炼，「我不可能给你步骤一、步骤二，明天你就变得有创意。」但是，身为主管的他，则主张创意是可以被激励的。

 

在台积电，「idea(创意)是一个action verb(行动性的动词)。」换言之，创意首先要具体，还要能被转化为行动，然后真正落实，才能被接受。业务开发背景出身的廖舜生，对于「成功率非常在意」，因此光是提出创意还不够，还必须从不同的角度(包括客户、产品、竞争者、供应商等等)进行思考与讨论，如此才能激发出全面关照的崭新做法。 

 

只要主管愿意改变自己的行为，无论是改变开会方式，或换个开会地点，员工那种随时处于被评估、要应战的心态，就能获得缓解，从而展开活力的脑力激荡。更重要的是，主管要不断鼓励员工勇于尝试新事物，以及从事正面的思考。毕竟，失败在所难免，但负面、悲观的心态，绝对是创意的杀手。

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