轻公司、快品牌的捷径好走吗？

    这个问题恐怕以服装业为例分析最为典型。一大批希望通过互联网销售服装的传统企业、定位于服装的互联网企业要走轻公司、快品牌这条捷径。

    服装在网络上的生意似乎也不错，很多人恰恰是因为看好这一点。淘宝去年交易额999.6亿元，服装在其中所占比例最大，每天近百万件。中国网上服装交易据统计去年达到170亿元人民币，Vancl自称销售额达到数亿元仅次于淘宝，占18.9%。仔细看的话，要么前面的数字不对，要么后面的比例不对。

    传统服装行业的大企业报喜鸟、李宁等集体进军电子商务。新创服装品牌纷纷借力互联网，力求短平快的品牌缔造和低成本高效率的市场营销。消逝的PPG和风头正劲的Vancl算是后者的代表。还有一大堆新起的中小品牌，涌现一大批之后死了一小批，现在又涌现出来一大批，如哇咔、Lamu、masa maso等。尤其在衬衣、内衣、袜子、鞋等这些大企业不愿意深挖的领域。

    新品牌往往采取就地取材、设计copy、网络营销等做法，使得品牌与营销的第一步甚至第二步很快就可以做到，但是真正站稳市场脚跟、在消费端形成深入持续的正反馈很难。很多新创的小品牌都盯着Vancl的一举一动。尽管Vancl的互联网技法纤巧纯熟，但是Vancl本身现在处在第三步、第四步——艰难的爬山阶段。

    CPS也好，CPA也好，无论采取何种广告营销模式，Vancl每一个订单的营销成本数倍于外部所知道的公开数字，在产品线不做适度扩展的情况下，单位营销所带来的单位用户在单位时间区间之内所能够创造的价值甚至不足以抵消营销成本。这就是Vancl必须、也正在扩展产品线的原因。基本款的纯棉衬衫不足以支撑Vancl上升到盈亏转换曲线的历史交叉点。但是，每扩展一款产品，很快面临的将是一大堆新的生产、库存、物流、配送、售后等各个方面的问题。

    可以这么说，什么时候Vancl的广告忽然停了一个月，而用户依然源源不断涌过来购物，而且一个用户能够在已经成就的快品牌的召唤之下持续形成多次购买，Vancl才算迎来了真正的曙光。