1. 分工的新内涵
分工，是人类进步的重要手段。
人类的进步伴随着分工，管理的进步同样伴随着分工。因为分工更有利于专注，而专注更有利于持续地提高专业水平，有利于积累相关的经验。无法想象没有分工，人类是不是能够取得今天的进步。
分工，也是衡量人类文明程度的重要标志。
伴随着人类进步，伴随着人类对自然界的了解，对自身社会的了解，人类学会了用分工来记载相应的记录。比如改革开放之后涌现出的各种各样原来所没有的职业：博客、美甲师、宠物医生、职业指导师、色彩顾问、职业化的“群众演员”……，这些工作本身既是分工进一步细化的具体体现，更是一种标志人类文明程度的标志，甚至是一种容忍度的标志。
这里所谈论的分工的新内涵，不是上述“泛泛而论”下的分工，而是有特别所指的分工——如何使管理者承担企业所需要的那部分责任的“分工”。
这种分工与传统分工的主要区别在于：在明确工作内容的基础上，还需要包括落实责任的形式，等原本不那样被重视的部分。
在企业中，这种分工不同于一般岗位的划分，而是一种更深层意义上的现代分工——如何从分工的角度明确：管理者在工作价值方面；在自身责任落实方式方面；在设计工作结构方面；在设计工作流程方面；在设计工作作业方面，等5个方面到底需要“做些什么”，到底需要“用什么方法做”，以及到底应该“用什么标准评价做的效果”，等问题。
从本质上讲，这样的分工仍然是传统“脑体分工”的一种延续。从作用角度讲，这样的分工与传统“脑体分工”的主要区别在于：
ž 不仅强调管理者的设计责任，也强调管理者的培训责任，也就是要求管理者帮助被管理者进行有效的思考，明确评价自身思考效果的标准；
ž 强调“有效地做”。也就是在过去要求管理者解决问题的基础上，提出新的要求——从定义问题开始，不仅努力寻找解决问题的答案，更努力寻找富有价值的问题。
比如，我曾经就职于这样的企业，当销售量较上一个年度同比下滑80%时，常务副总还频频召开各种会议，要求：严格考勤，统一着装，评比卫生，盘点办公用品等。
这种情况不仅反映出这位副总的无能，更反映出企业制度的缺陷，尤其是在分工方式方面有巨大的漏洞——
ž 谁？（指具体的管理岗位，具体的负责人）
ž 在什么情况下？
ž 必须关注什么问题？
ž 必须承担什么责任？
ž 必须落实哪些工作？（包括使用什么样的语言，采取什么样的行动）
等一些涉及如何管理管理者的，最基本的事情尚没有澄清！
2. 管理者的职责
企业必须明确，再明确管理者的职责！必须明确落实这种职责的具体方式和具体标准。
任何企业都需要管理，这已经成为常识。但是什么样的企业需要什么样的管理？这似乎又是一个非常难以回答的问题。
有一点可以明确，不论什么样的企业，也不论企业将要采用什么样的管理方式，都必须首先明确管理的核心价值是什么！并且将评价这两种价值的标准和方法加以落实。明确“管理职责的具体方式和具体标准”，就是充分发挥分工的作用，落实分工的新的内涵。
管理的核心价值是提高创造财富的效率和效果；管理者的核心价值就在于为他人的贡献增量提供服务——“提高创造财富的效率和效果”就需要定义什么是财富，以及明确创造财富的方法的有效程度；“为他人的贡献增量提供服务”就必须首先明确要求他人贡献什么，以及需要自己提供什么服务。
笼统地讲就是划分程序化的和创新性的两种工作，再将积极主动的和相对消极的两种人具体地分配到不同的工作中去。具体需要完成的工作包括：帮助员工认清工作的实质；提高分辨工作方法有效性高低的能力；努力改善工作成果的可传递性。
只有当企业有能力通过制度具体明确：“用什么方法帮助管理者实现自身价值”，“用什么标准评价管理者的价值”时，企业所建立的管理模式，所采取的各项管理制度，才能够真正为实现管理的价值服务，企业的管理水平也才能够进入不断提高的良性循环的理想状态。
3. 作为工作向导的“问题”
在所有企业的发展过程中，都一直伴随着问题，也必将继续伴随下去。只有那些能够解决问题的管理者，才能够证明自己的价值。
正确地认识问题，不仅是企业顺利发展的关键，也是管理者证明自身价值的需要。要正确认识问题，就必须回答像“什么是问题”，以及“问题是怎样产生的”这样的问题。
没有比较就没有问题！所有的问题都将因比较标准的不同而不同！选择更有价值的问题去处理，将有效地提高管理者的价值。
制定了什么样的比较标准，就意味着将要面对什么样的问题，或者选择面对什么样的问题。将各种单一的比较标准体系化之后，发现问题、描述问题，解决问题的能力一定能够得到巨大的提高，从而使企业获得持久的竞争优势，使管理者有效提高自身的价值。
因此可以这样讲，企业选择的发展方向和发展方式，决定了企业将制定出什么样的比较标准和标准体系，而通过这样的标准发现出的问题必将成为企业工作中的“向导”——决定企业关注什么，决定企业需要动用什么样的资源解决问题，解决这些在比较后产生的各类“问题”。
上述的逻辑对于管理者个体而言同样适用。
在制定具体标准，以及将标准体系化的工作中，企业的决策者、管理者必须承担主要的工作，这也是落实“管理职责的具体方式和具体标准”所需要的。
管理者与问题的关系是企业发展的核心。被管理者与问题的关系，从本质上讲，反应的是管理者与被管理者之间的关系。因此，管理者必须明确告诉并随时指导被管理者如何发现问题、描述问题，以及如何解决问题的方法。