变革之九：高级经理败走麦城
2006年，出于整合香港总公司与大陆分公司的需要，公司在香港聘请了一个位高级制造工程师，在这里暂且称他高工。
聘用的目的十分明确，主要目标是整合大陆分公司生产部、技术部、品管部、生管部与香港总公司设计开发部、采购部、市场部的协同作战效率。职位相当于制造总监，负责公司运营管理。
高工每天上午从香港来大陆上班，10点到达大陆公司，下午5点返回香港。一天下来，平均工作时间也就5个半小时。
公司没有给他配备专车，所以每天来回都要叫出租车接送。一个来回，车费就花了400多人民币。
工作一个月有余，可并没有给公司带来实质性的变化和有实质性的管理运作绩效提升，以致各部门的经理的配合热情落到的低谷。
个别部门经理心里开始唠叨，自己一个月辛苦下来，得到的薪酬还不如挂了个虚职的高工车费多！对公司聘用此职位的价值产生了不满的情绪，这种负面的情绪在公司渐渐扩散开来。
负面因子永远比正面激励产生的裂变破坏效应迅猛得多，协作部门经理开始不及时反馈真实问题和根源，也不提建设性意见，协同改善行动拖拖拉拉，半推半就。
结果，高工很快就被架空，高高在上，却无法掌握实情。三个月末，高工伤感离去，败走麦城。
高工为什么会败走麦城呢？我认为有以下几点值得深思：
1、 投入时间不足。运营系统改善，特别是制造现场改善，现场是最基础的着手点。
日本企业的改善观，特别强调“现场”第一的价值信仰。从基层班组到高层部社长，无一不对这一价值信仰身体力行。
改善时，投入现场的时间不足，完全有可能造成资讯失真，而在决策改善行动时，往往顾此失彼，头痛医头，脚痛医脚，难以建立企业生产运营系统管控的长效机制，整合香港二地分离的生产运营系统谈何容易。
2、 没有处理好系统改善与点面改善的关系。
从管理角度来讲，85%以上的问题是系统原因造成的，仅有约15%的问题是人事物的直接原因造成的。
高工在系统改善上协调得太少。因为缺少现场调研和勘察，所有，没能在短时间内提出阶段性的工作改善计划和生产系统改善主题。
没有了阶段性改善主题，也就不可能整合各职能部门资源，在短期内带出改善效益。
3、 没能处理好短期急待解决的问题与长期计划改善项目的关系。
高工在公司运营系统改善措施实施决策提议前，没有仔细评估可行性，密切咨询各部门经理的意见。很多行动措施上有照搬照抄以前服务公司的经营管理方式。
4、 在硬件和软件上同时作出重大投资的提议失策，犯了“空降兵”水土不服之大错。重大的改善方案，提出了较大的资源需求，以致资源的提供决策者（老板）决策时难以取舍，要么放弃，要么认为时机不对，不是現阶段企业需要解决的问题。如增加管理职员，增设岗位，引进管理信息系统，更换购置大件生产设备……