看《管理的实践》，德鲁克先生对西尔斯公司的介绍，首先其看到美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：有着独特的需求而又无法接触现有的销售渠道，因此其通过定期发行内容翔实的邮购目录和建造邮购工厂而满足市场要求，获得了快速发展。而到了20年代中期，市场环境发生了变化，农民已经不再是闭塞的了，汽车使得他们能去城镇购物，国家正急速地演变成为一个巨大的统一的市场，而配售体系却仍是一个分散的、阶级特性鲜明的市场的配售体系。此时西尔斯公司将自己的侧重点转向了零售商店。由此我们可以看到企业根据外部环境的变化进行了自己战略的调整，并根据新的战略进行了相应的配套建设并获得成功。

 

对变化的捕捉和动态调整是一种核心的能力，企业的组织结构、各项流程与制度无不是以战略为起点进行规划和设计的，在企业的成功过程中，也许会有无意识的行为去搭建这样的结构去支撑战略，但在环境发生变化时，对自身的能力或者是已经具有的组成企业核心竞争力的各项因素进行调整，或者加强某些能力，或者减弱甚至是舍弃某些能力，这样的动态调整机制才可能是企业始终充满活力的源泉，现在的核心竞争力，现在这些成功因素可能会变成下一步成功的障碍，因为现在的这些成功因素可能是基于某些条件、某些市场需求的，当企业成功之后，这些需求可能已经得到了满足，人们的需求可能会发生变化，也可能在组织还没有具备充分的核心竞争力的时候，这种变化已经发生，企业要做的就是看到这些变化，并在满足这些变化的方面进行投资以获取满足新市场、新消费需求的能力。

 

1998年，在Steve Jobs回来领导苹果公司转型之后，鲁梅特先生曾与jobs谈过一次话，问其当时苹果公司的展期战略是什么？其现在在努力做些什么？jobs只是笑了笑说：“我在等待下一个重大机会”。企业需要对未来有深刻的洞察力，对变化保持敏感，然后才有可能发现新的机会并迅速抓住，正如jobs自己所说的那样，保持饥饿，保持愚蠢，具备足够的敏感，去看真正的现实，去看看在一步步发生的现实，关注变化并找到前进的路。

 

“如果联想集团要做很好的公司，第一步出路就是技术突破。”重返联想集团董事局主席位置的柳传志说。时间点则是在“未来一年多重建IT系统以及企业文化之后”。其判断的一个依据是，“技术突破的空间之前实际上被Intel、微软拿CPU和操作系统的标准定死了。但是现在到了电脑形式发生变化的时候了，普通电脑要向紧凑型电脑发展，这意味着以前的操作系统、CPU标准可能面临着调整。这样一来显示器、硬磁盘等电脑零组件的现行格局也会发生变化，都随着操作系统的革新而革新。这是我们好不容易盼来的机会，中国企业可能会大有机会。”，令一个当然是联想自身的成长，已经具备一定销售能力、资金实力可以做一些技术上的突破。优秀的公司不仅能够看到机会，而且能够迅速抓住机会。看到机会而本身又不能具备相应的能力，这样的机会不是机会，而是披着机会外衣的陷阱。

 

GE多元化成功的战略经验是:超业务的战略,强调适应变革的核心竞争力,竞争性的远景与极高道德要求的文化,而最基本的是业务管理系统。GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，保证可以一个月进入操作状态，一年保证见效。这种高效业务系统是制度、具备了统一观念的人和具体工作的各种流程所组成，其具有强大的生命力，也是企业能够不断赢得胜利的基础，具备统一观念的人在明确的目标指引下，会设计、完善各种各样的流程、制度和各种技术工具来提升运作的效率，从而赢得竞争优势，获取企业的成功。这种能力的打造需要很长的时间，将价值观变成策略、流程、工具，进而演化为全体员工所一致的遵循的企业规范，成为一种能够影响员工活动的企业文化，当然在现在竞争不断变化并不断激烈的条件下，适应变革一定是所有企业文化中的一个核心要素。对变化敏感同时具备强有力的执行文化，企业才有可能获得不断的发展。

 

现在随着技术、传播方式的发展和人才流动的加剧，企业竞争优势的各个组成要素被模仿的速度也越来越快，如何才能持续经营是一个需要不断被考虑的问题，企业需要具备深刻的洞察力分析变化，需要战略性思维使得自身能够从变化中感知到未来的发展方向，更需要具备行动能力，看到机会并能够抓住机会，才可能继续保持发展。