如果重温第二次世界大战后的40年的历史就会明白，日本经过了5个适应阶段、成为了各行业的强大竞争对手，成为世界经济大国，得到了今天的地位。这5个阶段如下。
① 大规模地引进、吸收欧美的生产技术
② 生产效率的前所未有的、突然的提高
③ 推进美国的戴明、 博士的经营思想推进的全国性品质改善计划
④ 促进发展有高度灵活性(适应生产量、交货期限)的制造技术
⑤ 推行企业的多国化。
在全面吸收了海外生产技术，实现了高生产效率和高品质后，日本产业界现在对灵活的制造技术非常关心。使用灵活的制造技术就是在极短时间内发挥让制造技术适应变化的顾客和市场的要求的能力。关键是实现机械化、自动化、机器化和它们的相关制度。
日本的产业环境有很多欧美企业有兴趣学习的事情。如果读了这本书就会明白，飞利浦公司多年前引进了公司整体性品质改善计划(CWQI)。和多数的欧美企业一样，飞利浦公司也吸取了一些教训。我们着手进行的计划是以“综合改善”为目标，不只限于改善产品的品质。我们的目的是改善所有飞利浦公司正在做的事。
在该计划实行的初期阶段参加了计划的今井正明氏把“改善”作为口号，给本书也写上了“改善”的标题。今井氏从这个角度说明了过去30年的日本的提高生产效率、加强品质和增加灵活性(生产量、交货期限)的战略。说明除了列举了真实的事例以外，还指出了事例中用到的工具和制度。所以，本书除了让日本经营者明白很多事情，也可以让其他的经营者明白很多事情。
世界现在处于从部分市场转变到世界规模的一体化市场的变化期。在这个环境下实行商业买卖必须要具有多国性的特质。既然多国籍企业要在竞争高度激烈的世界生存，就得有和经商的经济环境、也就是和国家融为一体的意识。尽管日本企业获得了成功，但是以后的真正的挑战是能不能变成多国籍企业。
我在日本度过了六年，越来越感觉到日本人在推进世界性规模的企业活动中还不能正确对待的1点就是多国化的问题。
如果日本人想寻找多国籍企业的范例，我认为荷兰人的例子比较好。两国的国家规模相对较小时绝对不能只是适应其商业环境，还需要适应其文化。多国籍行动已经成为了荷兰人的第二天性。有百年的历史、典型地体现了多国化企业的企业就是飞利浦公司。
不能因为有文化差异就失去了自信。制造业的活动无疑是跨越地区的世界性活动。意思是好的做法不管怎样都值得关注。但是我认为日本的经营领导人，尤其是工业的经营领导人应该知道衡量经营者资质的一个重要尺度是，经营者怎样认识对世界—包括祖国日本的世界是自己的战场。相互依存就是我们共同生存的核心关键。
——本文节选于日文版《改善》