2003－2008年80%的复合增长率，风云变幻的2009年上半年，东风本田仍然在经营收入、销量和利润三个指标上均实现增长，到底是什么魔力使得这家仅仅6岁的汽车公司登顶中国车市？仔细回首东风本田的发展历程，不得不提的就是东风本田特有的“紧凑型产销联动体系”。在当前的全球汽车制造体系中，普遍存在产能过剩的困扰，国内汽车企业中，用30万辆的规模只产生20万辆的效益，15万辆产能的工厂年产不到5万辆的情况比比皆是，但东风本田2007年用10万辆的产能产生了12.7万辆的效果；2008年用14万辆的生产能力达到了16.7万辆的效果；其中的魔力就是“紧凑型的产销联动体制”。东风本田执行副总经理刘裕和表示：“紧凑型的产销联动体制有两个基本特点，一个特点就是以较少的资源配置来应对较大的产销需求。较少的资源配置，你怎么样满足较大的需求呢？这中间肯定有一个缺口，我们靠三个办法，一个就是适度加班，在劳动法规定下适度加班，大约能提高10%。第二个办法，我们称之为未来能力扩大的办法，就是怎么减少浪费，减少不合理的流程，优化流程这种做法，大概也可以提高10%左右。如果市场需求还要超过怎么办，我们就适度扩大产能，所以我们才有了产能分步的建设，今年会继续坚持这个做法。”紧凑型的产销联动体制能够灵活地应对市场增减量的变化。简单地说，如果市场发生了增量的变化，东风本田在这种生产和销售体系之下，就可以通过刚才这种体制下的三种办法，提升产能补充产量。这种体制使得东风本田的产能挖掘能力一直可以保持最高130%左右的产能溢价。如果市场不好，很多企业就出现了产能过剩，出现了包括减产、裁员这样的措施，这势必导致整个生产制造和销售体系出现失调，并且会造成资源的浪费、成本的增加和一些社会稳定的问题。刘裕和说：“如果说市场需求下滑，东风本田就减少甚至放弃加班，对产能不会有很大的损失。”虽然市场已经转暖，各大汽车公司开始纷纷新建工厂和新生产线来扩大产能。对此，东风本田仍然在审慎地看待市场的变化，“我们要始终保证销售能力大于生产能力的模式，不到万不得已不会轻易新建一条生产线，否则几十亿的资金投入，12万辆的产能建成之后，如果市场需要没有跟上，这些产能马上就成为沉重的包袱。”刘裕和说。