实现进步需要努力，更需要思考。建立提案制度的目的就在于通过帮助和奖励，让更多的人更愿意努力，更愿意思考。
因此，针对什么样的行为而不仅仅是针对什么样的结果进行奖励，便成为提案制度首先要思考的问题。
有没有提案制度，标志着管理者对企业进步肩负着怎样的责任。
通过提案制度，针对具体工作和如何解决问题，管理者和被管理者可以完成最具建设性的有效沟通。
提案中有没有持续的、越来越有质量的“命题提案”，将直接影响提案制度自身的生命力。
提案制度产生的背景
在市场竞争越来越激烈的未来，企业将处于新的竞争环境：如果企业里的员工不能更多地用智力为企业做出贡献的话，那么企业的生存和发展将面临着严重的危机。
这意味着，企业必须拿出更加科学的程序和制度，让更多的员工有机会用自己的智慧而不是单纯的体力为企业的发展做出贡献。在这种背景下，提案制度便诞生了。
在工作中培养思考的习惯
唯一不变的就是“一直变下去”！
面对越来越快的变化，企业该怎么办？怎样在不断的变化中，在随时可能出现“意外”的背景下，实现预期的成果？答案恐怕只有努力和思考。
怎样帮助更多的人，让他们更愿意努力呢？只有让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续努力。而要想让自己的努力取得预期的效果，他们就必须思考。
怎样帮助更多的人，让他们更愿意思考呢？只有让他们的思考取得富有价值的答案，从而让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续思考。
这种不断发现问题、不断解决问题的循环，恰恰是工作所需要的。建立提案制度的目的就是让人们在工作中培养思考的习惯，并通过思考的习惯不断发现问题、不断解决问题。
怎样面对暂时没有答案的问题
虽然说，“对问题的认识，只有在实践中才能逐步加深”，但如果实践的针对性不高，那么也难以加深对特定问题的认识。比如针对“无库存管理”问题的认识，如果仅仅盯在“仓库的管理”上，相信再实践20年恐怕也难以确立“无库存管理”。
可见，大野耐一提出“无库存管理”构想的具体方式，对于最终能不能确立“无库存管理”至关重要。提案制度就是这样一种保护构想、鼓励构想、催生构想的制度，即使某些提案暂时没有答案，即使某些提案甚至难以想象出其与答案之间的联系，都会得到制度上的保护。
面对丰田公司已经确立的“无库存管理”，很多企业和学者在研究的时候还会出现这样或那样的误读，想象一下最初涉及“无库存管理”的各类提案吧——有很多恐怕都属于“暂时没有答案”和“难以想象出提案与答案之间的联系”之类，相信如果没有制度保护这些努力、保护这些思考，人们今天也就看不到“无库存管理”的奇迹了。
提案制度不同于简单的“意见箱”
在导入提案制度的过程中，我们国家的绝大多数企业往往是在厂区的不同地方放上许多意见箱、建议箱，有厂长意见箱、总经理意见箱等。
有些企业还拿出了专项基金，用来奖励合理化建议的提出者。然而，所有的这些做法似乎都没有达到企业预期的效果，或者说采用这种方式导入提案制度的企业，并没有从中所获得直接的实惠，这是为什么呢？
系统思考下列问题，相信人们会得出答案：
l 通过提案制度企业要改变什么（也就是说要获得哪些具体的进步）。
l 怎样获得更多的提案（也就是让更多的人参与提案）。
l 怎样获得更有价值的提案（也就是让更多的人学会思考，掌握提高提案质量的具体方法）。
l 怎样面对暂时没有答案的问题。
l 当出现大量提案时该怎样处理。
l 管理者在最初阶段需要做些什么。
l 为提高提案质量，管理者需要做些什么。
导入提案制度前的工作
要想成功导入提案制度，管理者要提前完成大量的准备工作。
首先就是管理者自己必须做出成功的、有头有尾的提案，也就是做出具有示范性质的提案。虽说要保护“暂时没有答案”的提案，但是在导入提案制度的最初几个月里并不适用这一点，特别是针对“在导入提案制度之前，由管理者自己首先提出的提案”，更不适用这一点。
在导入提案制度的最初几个月里，管理者还要将提案分为“命题提案”和“自由提案”两类。“命题提案”更多的是分配给不同层面上的管理者或者骨干，而“自由提案”更多的是鼓励更多的员工参与。
其实，能不能发现有价值的“命题提案”和“自由提案”，是对管理者针对问题的思考质量的极大挑战。从根本上讲，提案制度挑战的是管理者的问题思维——如果管理者眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法，企业就不可能建立起真正意义上的提案制度。
哪些提案需要限制
虽然提案制度中需要“自由提案”的部分，但还需要针对特定的内容加以限制。
首先，要限制涉及分配的问题。在涉及分配问题时如果允许“自由讨论”，其结果往往是谁都不满意自己的待遇。其次，要限制涉及人事安排的问题。在涉及人事安排的问题上如果允许“自由讨论”，其结果往往是谁都不满意自己的领导。
涉及分配的问题和涉及人事安排的问题，不是不能讨论，而是不能作为一般的议题在提案制度中不加限制地“自由讨论”。
思考提案的时间从哪里来
很多企业在要求建立提案制度的时候，管理者往往用“忙”作为借口拒绝或拖延。辨别这类借口的方法其实很简单——让相关的管理者罗列出他们上个月都忙了些什么、下个月准备忙些什么之后，企业就会发现，这些管理者难以写出具体的、富有价值的内容。
当管理者不知道自己在忙什么、不知道自己该忙些什么的时候，不正说明管理者工作的盲目性吗？不正说明这样的管理者需要首先梳理自己的工作思路吗？
简单统计后就会发现，这样的管理者在绝大多数的时间里难以完成有针对性的工作，他们充其量是在“用记忆代替思考”。所以，这样的管理者其实更需要提案制度，而且第一个提案就是针对他们的时间管理——首先去除那些不必要的、没有针对性的工作内容。
管理者的日常工作方式是关键
从利益关系的角度看，提案制度是让员工更多用智慧为企业进步做出贡献的制度；从作用机制的角度看，提案制度是帮助和鼓励员工思考的工具；从日常工作的角度看，提案制度是引导和方便员工提出各类合理化建议并完成分类管理的方法。
所以，该项制度的价值并不是体现在意见箱、建议箱的设立上，也不是体现在奖金数量的多少上，而是体现在管理者在日常工作中如何表现出他对企业进步的贡献上。
先为提案者提供培训
推行提案制度的时候，企业首先要做的一件事情就是培训：
1. 告诉员工在工作中出现什么样的现象就表明出现了问题。
2. 出现什么样的工作结果是被市场所需要和认可的。
3. 在提案中怎样描述现象，怎样控制情绪……
在此基础上，企业还需要教育员工：在日常工作中如何思考更有价值的问题，怎样从他人的提案中获得启发，等等。
与此同时，企业还要持续推进“标准作业”的工程，只有这样才能使得更多的员工能够针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议。
我们有些企业的做法却不是这样。这些企业仅仅要求员工去思考诸如“怎样压缩成本”、“怎样提高品质”、“怎样使企业获利”等问题。其实所有这些仅仅是貌似问题的“概念”，而不是真正的问题，因为所有的企业都需要思考这样的“问题”。
如果企业向普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能给出富有价值的提案。反过来说，如果企业仅向普通员工提出这样的“问题”，员工就能给出富有价值的答案，那么企业还需要管理者吗？
“先多后少”是没有经验的体现
有些企业在设计提案制度时，担心一开始会有很多的提案，随着时间的推延，提案会越来越少。其实这样的担心只是“没有经验”的体现。
实际情况是，在推进提案制度的最初阶段，员工不知道怎样提出提案，甚至眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法，所以提案的数量会很少，质量也不会太高。
甚至有的时候员工会担心“我提出这样的提案会不会得罪谁”，或者“我的提案会不会看上去很傻、很幼稚”，也会有类似“就给我这么点儿钱，还让我想问题，凭什么”，“企业有了更多改善的提案，一个人能做更多的工作了，是不是自己的岗位也不稳定了”之类的顾虑。
因此，在设计和推进提案制度的最初阶段，完全不用担心“提案一下子很多的话怎么办”、“以后提案越来越少怎么办”等问题。
建立提案制度的初期
企业宣布设立提案制度之前需要汇总并分类问题，并做到以下几点：
1. 不同阶段重视不同侧重的提案。
2. 不同层面重视不同价值的提案。
3. 用不同方式处理不同性质的提案。
在推进提案制度之前，要让一些骨干先接触“提案”的概念，并参与企业的前几个提案的提出过程。这个阶段的侧重点不是获得解决问题的重大突破，而是促使人们开始思考问题。在推进提案制度的最初几周里，一方面要树立一些细节上的榜样，一方面要暴露出一些需要长期努力解决的问题。因为设计如何解决这些重大问题的过程本身，就将因为可以拆分成多个“小问题”而增加参与度，并方便相关管理者做好组织工作。
在推进提案制度的最初阶段，必须针对不同层面的管理者提出尽可能具体的要求，要求他们关注自己的工作，关注自己所负责部门的工作，甚至向他们提出一些“命题提案”。与此同时，要将一些操作层面的细节问题展开，要求其下属或者骨干完成。
在推进提案制度的最初阶段，最重要的事情就是良好的示范和提高参与度，因此不宜单纯强调提案的质量和解决问题的效果，但又不能完全不涉及提案的质量和解决问题的效果。把握这个度的关键就是提前在管理者中选拔出“优秀者”——首先教会他们明确“用不同方式处理不同性质的提案”的具体标准和方法。
分类处理不同的提案
企业中的所有问题其实可以归纳为“结构层面的问题”、“流程层面的问题”、“操作层面的问题”。
操作层面的问题往往体现在日常工作中。这类提案的内容可以更多地集中在以下方面：左右手在配合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空间要求，又能够使操作者少走一些路。提出的问题应该详细到螺钉的粗细和长短、怎样进行改良才能缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的、能够指导接下来如何改进的程度。
流程层面的问题会比较复杂，往往体现在日常工作的各类矛盾中。如果企业没有把握在短时间理顺这些矛盾，在最初阶段可以将这类提案的内容更多地集中在统计问题和分类问题上，也就是说明什么时间产生了哪些矛盾，这些矛盾是怎样相互影响的。比如，在因为交货期推迟所引发的矛盾中，有多少涉及计划，有多少涉及品质，有多少涉及设备，有多少涉及原材料的品质，有多少涉及采购，等等。
结构层面的问题最复杂，其中绝大多数的隐患难以与日常工作具体对应。因此建议企业在最初阶段要在表面上回避这类问题。比如，管理者的能力和责任感的问题，从制度层面很难做出定量的评价，因此可以将其责任感拆分为“能不能多提出一些问题”、“能不能努力保护下属提出问题的热情”等一些直接涉及提案制度的问题。当操作层面的问题和流程层面的问题有一些进展，企业也积累了一些评价经验之后，再设计具体的方案触及“结构层面的问题”，这样做会比较稳妥和有效。
最大限度保护参与者的积极性
当一个企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短的时间里持续获得大量的提案时，才是提案制度真正面临挑战的时候。此时的管理者是否有能力引导提案者提高提案质量，是否有能力及时处理这些提案，并努力完成具体的落实工作，就显得尤为关键了。
不能处理和落实这些提案将会大大损害员工进一步提出合理化建议的热情，甚至使得提案制度的第一阶段工作（也就是发动员工参与、培养员工思考）的效果功亏一篑。
企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施，但最有效的方法就是加强针对管理者的培训——只有他们的思考能力提高了，能够让更多的参与者从自己的提案中获益，也就是通过持续改善工作方法，在改善企业效益的同时增加自己的收入，才能从根本上保护参与者的积极性。
特别需要注意的是，在保护参与者积极性的措施中，必须设计出保护骨干参与者积极性的措施！只要还有骨干持续地提出有价值的提案，企业通过推进提案制度就会看到越来越大的希望。
在提案数量增加后
企业每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中，员工根据自己的理解所提出的建议，也将是方方面面、形形色色的。
作为管理者，如何进行快速阅读并找到症结所在，如何参与员工之间的讨论并将新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。
这就是强调“提案的日常管理”的原因所在。可以这样讲，从“提案的日常管理”中可以非常直接地体现出企业工作体系的科学性，体现出企业的管理水平，体现出日常工作的规范程度，体现出管理者工作方法是否有效。所有这一切内容，最终将归结于“标准作业”。
提案制度与标准作业的互动
没有提案制度的成功，我们就无法想像标准作业会取得成功。因为标准作业涉及企业工作的方方面面，内容多且杂，并需要在不断的变化中完成调整。因此，没有绝大多数员工的参与，没有以贡献自己的智慧作为前提，持续推进标准作业的工作是不可能成功的。
没有标准作业的成功，我们也无法想像提案制度会取得成功。要求现场操作人员设计出更加科学的流程，很可能属于不切实际的幻想。但如果要求他针对“如何缩短拧紧螺丝的操作时间”给出建议的话，很可能会得到答案。因此，如果要让更多的员工针对自己熟悉的工作提出建议，推进标准作业的工作就是最佳的选择。
如何在提案制度与标准作业之间建立起良好的互动，如何让这种互动发挥最大的作用——在增加提案的数量和质量的同时不断完善标准作业；在完善标准作业的过程中启发更多“更直接”和“更有价值”的思考，就是管理者的责任所在。
什么是有价值的提案
必须强调的一点就是，“有价值的提案”本身没有固定的标准——在没有人给出提案的时候，任何提案都是有价值的；如果某类问题还没有人触及，任何触及这类问题的提案都是有价值的……
在一定程度上指出“有价值的提案”的标准，将帮助提案者进行更有针对性的思考，如启发自己和他人思考的提案、澄清现象的提案、有助于控制情绪的提案、针对自己工作如何改进的提案等都属于“有价值”的范畴。
与此相反，“没有价值的提案”包括以下一些：反驳他人提案；在没有澄清现象之前就给出答案，或者试图给出答案的提案；仅仅向他人提出要求的提案；仅仅针对自己工作没有做好的原因给出提案（这类提案往往不是找借口，就是做一些没有实际意义的检讨，甚至会指责系统不科学）；等等。
没有结论的提案
提案必须有结论！所谓结论，就是具体到接下来怎么说、怎么做的层面，明确到底哪些说的内容和做的内容和以前“不一样”了。
只有一种情况，可以有条件地容忍“没有结论的提案”，这就是第一次触及某类问题。因为是第一次，因为没有相关的参考，因为要保护提案者的积极性，所以可以在第一次容忍仅仅暴露问题的“没有结论的提案”。
从第二次开始，所有的提案都必须给出结论。但这并不意味着必须给出“完全正确的结论”，甚至并不意味着必须给出“正确的结论”。这不仅仅是因为要保护提案者的积极性，更是因为人们的认识是在实践中不断提高的——只要在怎么说、怎么做的层面给出结论，不论正确与否，都将成为下一步实践的指导，也必将成为下一次提案内容的参考。
其实提案制度的价值就在于这样的循环：找出问题，给出不一定正确的答案，在实践中不断提高方法的有效性，最终使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。
不断提高提案质量
通过区分现象、情绪、问题、方法之间的关系，通过在怎么说、怎么做的层面不断完成有效的沟通，就可以不断提高提案质量。当然，要持续提高提案质量，还必须随时落实提案的内容，也就是实现与标准作业的良好互动——当越来越多的操作在“标准作业”的要求下被规范时，提案的针对性就会得到大幅度的提高，其结果自然也就是提案质量的提高。
提案与岗位职责
提案制度的价值最终将体现在使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。而衡量这个价值的标准必须首先针对每个人的岗位：
1. 是否清楚必须将自己的工作成果分类，并提高“做好了”的比例（工作成果分类包括“做了”、“做完了”、“做成了”、“做好了”4个类别。当一个人反思自己的工作时，必须将自己做过的100件事分别归入这4个类别中，并明确每个类别中到底有几件事）。
2. 是否清楚别人对自己的要求是什么，是否清楚自己需要实现哪些具体的工作成果。
3. 是否清楚自己工作中的问题是什么，是否清楚自己必须独立解决哪些问题（相当于不让哪些问题出现）。
4. 是否清楚自己接下来面对的挑战是什么，是否清楚需要学习什么，需要改变什么。
提案制度与等级化管理
等级化管理是指在日常工作中，谁在安排其他人的工作，也就是管理中所体现出的权力顺序、权威顺序。但是，针对发现问题和解决问题，情况就有了很大的不同——并不是谁有权力谁就更有能力发现问题并找到更有效地解决问题的办法。
有理由相信，所有的企业都希望拥有权力更大、更有权威的人，可以承担更多发现和解决问题的责任，可以取得更多发现和解决问题的实际效果，但并不是所有的企业都可以进入这样的状态。
因此，破除等级化管理中的弊端，让所有人的关注点都集中于如何发现问题的标准，以及如何评价解决问题的效果，就成为能不能进入这样状态的关键。企业想进入这样的状态，就需要让权力更大、更有权威的人用“权力和权威必须源自解决问题的成果”作为衡量自己工作的标准，而提案制度恰恰可以提供最直接、最有效的帮助。
小组活动与提案制度
所谓小组活动是指一些人组织在一起，在破除等级化管理中的弊端的基础上，紧紧抓住“如何发现问题”和“怎样有效地解决问题”两个要点，在工作中展开讨论，甚至是在工余时进行研究。
根据国外的经验，要保持提案制度的生命力，要持续提高提案制度对于企业改善各项工作的价值，能不能开展小组活动就是关键。
根据我国企业的实际，开展小组活动的最初阶段，很可能需要在管理者之间首先展开有效的互动，也就是首先为管理者“安排一些需要直面的问题”，甚至是在一定的限期内要求管理者拿出改善的方案。
到底是谁的问题
在日常工作中，当管理者发现一些问题并试图纠正的时候，经常可以听到这样的对话。
管理者问：“为什么是这样？”（面对M操作）
操作者回答道：“一直是这样的！”
管理者引导说：“这样会不会导致A（指某种问题）的发生？如果要避免A的发生，你该怎么做呢？！”
操作者继续说到：“我也不知道，从我到这里时，就一直是这样的！”
……
面对这样的情况，绝大多数的管理者会说：“看到了吗，员工素质就是这么差！”“你知道吗？就这件事，我已经纠正过他很多次了！”
操作者之所以没有进行其他操作，不正说明操作者的工作是由管理者安排的吗？退一万步想一想，管理者为什么没有安排一个更适合的人来完成M操作呢？
用提案摆脱“常识”中的错觉
对于这类问题，我们可以用提案摆脱“常识”中的错觉——直接将“合格地完成M操作，需要什么样的操作者，在上岗前需要培训哪些内容”、“如果M操作中的某些环节始终做不好，要不要从如何改善工艺的角度重新安排工作（特别是更熟练的工人甚至是管理者也不能合格地完成相关操作时）”、“当工艺被证明没有问题后，再出现哪些问题需要惩罚操作者，再出现哪些问题需要向管理者提出更高要求”。这些内容应被列为命题提案，让更多的人思考如何解决此类问题。
看到了吗，将“到底是谁的问题”中的现象拆分到一系列更具针对性的命题提案中以后，人们关注的重点也将随之发生这样或那样的变化。所以，企业完全可以用提案摆脱“常识”中的某些错觉。
结 论
所谓提案制度并不是简单地设立意见箱，更不是意见的集合，它是不断改进标准作业的工作体系，更是帮助管理者设计出更科学的工作体系的辅助工具。
管理者对企业的进步负有不可推卸的责任。能不能持续推进提案制度，体现着管理者用什么具体形式落实自己对于企业进步的责任。
要保持提案制度的生命力，就必须保护参与者的积极性；要提高提案的质量，就必须有越来越多、越来越有质量的“命题提案”。而能不能做到这两点，关键在于管理者自身的学习能力。
只有在丰田生产方式的系统中看提案制度，才能找到如何有效建立并持续推进提案制度的具体方法，其中能不能与标准作业的工作形成良好的互动是最关键的。