自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；

　　自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；

　　因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的。

　　

　　

　　认识自働化

　　人类发明了工具，从而延伸自己的能力；伴随着工具进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。

　　一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理地可以归结于机器了。

　　丰田生产方式认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。

　　机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。

　　设备和使用设备的人

　　

　　通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而同时，距离问题却越来越近，距离建立界定问题的标准即管理方式越来越近。

　　在持续推进“自働化”的过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中明确一系列的问题：

　　

　　l         出现什么情况的时候，就需要停止机器。

　　l         哪些现象是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）。

　　l         将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力。

　　

　　比如：

　　

　　l         出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。

　　l         哪些现象是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。

　　l         将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（比如通过增加挡板防止工件滑落、通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等——作者注）。

　　

　　为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……这一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、管理者的思维以及相关的制度安排展开工作。

　　用现象描述概念

　　

　　自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。

　　当出现问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这种循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。

　　在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念，如问题、责任、执行力等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。

　　当概念可以通过具体的现象来说明时，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；以后“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题已经排除，即因为责任已经落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”等现象，可以说明执行力是否在提高。

　　在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。

　　用眼睛监督被管理者的时代已经过去

　　

　　稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去，由此就对企业工作的每一个环节提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。

　　在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列战术动作，也没有能力对他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的，就是在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。

　　在现场，管理者需要让每一名操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）表明设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……这样，每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人进行系统的培训，并让他们掌握大量的发现问题的手段。

　　为什么要花如此大量的精力做这些事情呢？

　　在实际生产过程中，可能会发生各种情况：设备故障、需要重新返工不良产品、预测上的误差、出勤情况的变化、人员的流动以及各种各样行政事务上的失误等，这些都会造成对原计划的不断调整，甚至需要进行频繁的调整。

　　管理首先必须针对“意外”本身

　　

　　如果将泰勒在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学诞生标志的话，管理学至今已发展了近百年，管理的理论和实践都已取得了巨大的发展。以“××管理”命名的词汇也变得越来越多，如生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……

　　如果用“××管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理+描述实际与标准之间差异的管理+逐步消除相关差异的管理。

　　某一个操作出现了“意外”，很多企业首先会责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。

　　但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度”……

　　本章第一节强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。

　　为每一个“问题”设定标准，从而提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。

　　大野耐一的比喻

　　

　　大野耐一在其所著的《丰田生产方式》一书中这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系：

　　

　　l         “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。

　　l         如果用棒球比赛来打比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙地配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。

　　l         准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更有效。

　　怎样做到“没有意外”

　　

　　消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……在这样的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。

　　“下一次不再出现相同的意外”，要做到这一点也非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：

　　

　　l         从现象中剥离出问题。

　　l         摆脱自己的情绪，完成对问题的分析。

　　l         在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法。

　　

　　由此可见，推动自働化的目的，其实是帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。

　　丰田的“三助”

　　

　　丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是公司决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。

　　“三助”分别是：

　　

　　l         自助——在每一个岗位上针对具体操作的自我帮助。

　　l         互助——在每一个小组、每一种配合中的互相帮助。

　　l         公助——基于车间层面以及企业层面调整的互相帮助。

　　

　　“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用是“三助”对“问题”的重要程度进行了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然，在公助层面上必须定期解决的重大问题也就一目了然了。

　　目视管理

　　

　　大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：

　　

　　l         完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作等一系列内容的罗列，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来。

　　l         不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；是否需要加班……这些信息要越来越准确和及时。

　　l         不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……这些信息要越来越系统和准确。

　　l         设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备，诸多生产要素的某一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（也就是andon——作者注）。

　　

　　上述工作让丰田生产方式的各类问题“一目了然”，原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。

　　自働化所追求的目标

　　

　　帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情，因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。

　　自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……

　　推进自働化需要考虑的问题

　　

　　与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。

　　大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……

　　如果说准时化可以让问题变得更加明确，那么自働化则可以让解决问题的努力更富效果。

　　转变传统的思维

　　

　　举一个相关书籍中最常使用的例子：在几十年前的美国和现在的中国，如果走进某一企业的加工车间，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100件或1000件半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响将非常巨大，很有可能要对成百上千件加工物进行返工，甚至是完全报废。

　　几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维转变为“一个一个地加工”的思维。换句话说，公司让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，这样的排列造成距离过长，为了压缩人们走动的时间，后来就变成了“等号形”，也就是一个工人的身体两侧都有设备，再后来是“U”字形，直至发展到“口”字形。

　　发现问题的“竞赛”

　　

　　这个过程就是让操作者针对一套设备不断总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自働化”之后就再增加一台设备，等到能够实现“自働化”之后，就再增加一台设备。

　　于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着经验的增长而越发成熟，发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的发现问题的“竞赛”也就开始了。

　　想一想，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！

　　准时化与自働化

　　

　　这就是自働化！——让每一个人提高自己的水平，整个团队也会因为每一位选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。

　　由此可见，提升“自働化”所指的对象不是设备，甚至不是使用设备的人，而是问题。因为提升“自働化”所指的对象是问题，所以也就需要将工作延伸至管理者的思维层面和制度安排层面加以系统的思考。

　　结  论

　　

　　因为管理必须针对“意外”本身，因为直接用眼睛监督被管理者的时代已经过去，所以需要一种方法体系，以帮助每一位企业成员学会思考。

　　当企业通过推进准时化生产发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力。

　　自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理体系。

　　这样的管理体系所强调的是持续改进管理方式，并植根于“不能少，但更不能多”的看板管理的理念，聚焦于管理者的思维以及相关的制度安排。