1.                        关注管理者的思维体系

　　管理是一种极富挑战的系统工作。仅仅凭借模仿难以达成预期的管理效果。任何没有完整而科学的思维体系的管理者，都不可能成为有效的管理者，都不可能成为有能力为自己、为企业创造财富的管理者。

　　下面的例子能够帮助理解思维体系的重要性，了解无形的思维对于有形的成果，是怎样实施直接影响的。

　　当人们看到一幅绚丽的画卷时，可能会被其吸引，却很少有人会思考：“为什么这幅画卷能够得以完成”。对绘画有兴趣的人可能会观察这幅画所采用的绘画技巧，也很少有人会思考“为什么画家有如此娴熟的技巧，为什么用这样的绘画方式就能够淋漓尽致地表达出这种思想”。

　　仔细想一想不难认同这样的判断：不论多么绚丽的画卷，在成为画卷之前，都一定早就呈现于画家的头脑中，不论多么气势恢弘的构图，还是多么细微之处，都必然首先决定于画家的头脑中。

　　娴熟的技巧是画家反复练习的结果，但是促使画家衷情于某些技巧的练习，是因为画家更衷情于运用这些技巧表达自己的某种思想感受。用什么方式能够更有效表达思想固然非常重要，但是更重要的是：拥有什么样的思想，以及怎样才能够拥有这样的思想。

　　要完全再现相同韵味的画卷，就必须理解画家的思想、感情。同理，树立管理的体系化思想，远比掌握某些管理的方法和技巧要重要得多。而真正理解和应用某种管理体系的基础和前提是建立完整而科学的思维体系。

　　我们所倡导的管理方法和管理体系，首先要遵循这样的逻辑：

　　1）          必须首先关注管理者的思维体系；

　　2）          必须在现场和实物范围中帮助管理者建立科学的思维体系；

　　3）          关注现场和实物是手段，建立科学的思维体系才是目的；

　　4）          是否达成了预期的目标，必须在还原于现场和实物之后，才能得出正确的判断。

　　2.                        统一对问题的认识方式

　　管理者的价值首先是思考力。那么是不是：只要管理者有聪明的头脑，就能够产生富有价值的思考结果呢？

　　答案是否定的。

　　要产生富有价值的思考结果，除了管理者有效的思维体系之外，还必须有催化剂，这就是——问题！

　　如果说有效的方法产生于管理者的有效思维，那么，有效的方法还必须“催生”于问题，“助产”于更有价值的问题。

　　所以，要建立管理者科学的思维体系，要促使管理者的头脑产生更多、更有效的方法，就不得不关注问题。只有针对问题，并进一步促使问题与管理者价值的结合，才能统一管理者对问题的认识方式。具体地讲：

　　1）          必须对问题有一个总体的正确认识，即：问题是促进发展的向导，是启发思维的老师；

　　2）          根据问题的难度和涉及的范围，可以依次分为：结构性问题、流程性问题，操作性问题；等三大类；

　　3）          解决高阶的问题需要有解决低阶问题的成果支持，但是解决低阶问题的成果，却无法替代高阶问题的解决；

　　4）          越是高阶的问题，越需要高层的管理者亲自面对；

　　5）          解决高阶问题的难度大，但获得同样效果的成本相对低；解决低阶问题的难度小，但获得同样效果的成本相对高。

　　6）          相当一部分的低阶问题，会因为高阶问题的解决而自行消失，或者得到大幅度的改善，但是，高阶问题绝不可能因为低阶问题的解决而消失；

　　7）          相反，在相关的高阶问题没有解决的情况下，可能造成反复解决同样的低阶问题，或者无法解决低阶问题的局面，也就是：使反复针对低阶问题的解决努力，看不到任何效果。

　　3.                        管理者的关注方式

　　一切的变化源于思维也止于思维。

　　思维的变化来源于资讯，资讯的变化源自关注的对象和关注的方式。用不同的方式对不同的事物给予持续的关注，将建立起完全不同的思维体系。

　　所以，要改变管理者的思维，要提高管理者实施管理的方法有效性，第一件要完成的工作就是调整管理者的关注——明确要求管理者用什么方法，对什么事物给予关注，具体给出管理者关注之后必须达成的效果。

　　在这一点上，给出的建议是：

　　1）          企业要建立现场、实物主义的管理体系，必须首先借助制度规范管理者对于现场和实物的关注方式；

　　2）          必须完成对管理者需要将现场和实物细分到什么程度的具体要求；

　　3）          要将这种要求，与对管理者的综合评价相联系；

　　4）          还必须使这样评价的结果，与管理者的个人收入建立起“正相关”的关系；

　　5）          使管理者和工作的普通参与者都能够清楚：在判断什么方法有效之前，首先确定评价有效与否的标准的适应范围，确定当前的具体情况是什么。

　　4.                        关注利益关系

　　虽说企业的兴衰是企业全体员工的事情，但实际上，企业的兴衰往往只取决于企业的管理者，取决于管理者的思维体系的科学性高低，取决于管理者所采用方法的有效性高低。

　　管理者在企业工作中必须承担最艰巨，最困难的工作。所以，企业也必须给予管理者的价值以正确的评价，包括用合适的货币数量进行评价。

　　企业只有摆正了与管理者之间的利益关系，摆正了主要管理者之间的利益关系，才有可能吸引优秀的人才，留住优秀的人才。

　　管理方法和管理体系，最终还必须通过企业的管理者在各个管理现场的实现应用，才能为企业带来价值。

　　因此，如果管理者利益上缺乏保证，就没有人愿意学习和实施任何新的管理方法，也就是使得企业导入新机制的构想成为泡影。因此，企业所有者、企业决策者在学习管理理论和方法的同时，必须将如何分配利益放在首要位置上。