【管理大师03】吉姆•柯林斯：让企业由A到A+

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在美国这个全世界最大的出版市场里，每年约有100～150本非小说类精装书(从旅游导览到供应链管理，都包含在内)销售超过10万本。市场欠佳时，只有两、三本会是商业书；市道好时，大概是10本。换言之，在美国书市，一本商业书若是能卖超过10万精装本，并且在畅销书排行榜上蝉联个几星期，就算得上是出版商的一大胜利。

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然而，在商业书世界里，表现优秀(Good)和卓越(Great)却是天差地别。由吉姆·柯林斯（Jim Collins）和Jerry Porras合著的《基业长青》（Build to Last），自1994年出版以来，全美销售已逾百万本；而柯林斯个人所著、在2001年出版的《从A到A＋》(Good to Great)，截至2004年5月，全美精装本销量则是突破150万本(迄今估计已逾200万本)，打破了Tom Peters和Robert Waterman《追求卓越》(In Search of Excellence)所创下的纪录。
 
光从销售数字来看，就足以推论柯林斯大概是全世界最被广泛阅读的商业作家。不过，他的成就不仅止于此。柯林斯的过人之处在于，他的影响力走出了企业的董事会和高阶主管办公室，进入了一般读者的心中，无论是乐团指挥、教师、教会牧师，都可以从中获得启发和鼓舞。
 
《The Economist》曾经为文探讨柯林斯的著作何以畅销全球、长年盘据畅销书榜。首先，柯林斯所提出的观点，都是在进行了庞大繁复的研究之后，以及在分析师团队的交相挑战之下才提出。此外，柯林斯的书之所以成功，或许还夹杂着一点非理性的成分在内，那就是他抚慰了经理人内心最深处的焦虑。例如在《基业长青》里，仰赖不断的尝试和错误(trial and error)而建立起高瞻远瞩公司的比例，并不少于哪些依据缜密的策略规划所建立起的伟大公司；至于《从A到A+》一书则是让经理人相信，有了足够的纪律，任何人都可以改造组织。
 
◎不是所有人都是公司最重要的资产，对的人才是
《从A到A+》旨在揭开企业从优秀提升至卓越的过程中，「这些公司究竟作了什么? 」根据从1965～1995年名列美国财星(Fortune)杂志500大排行榜上的企业，找出在前15年的累计股票报酬率，只是和股市整体表现相当、或低于整体表现：但是在转折点之后的15年间，累计股票报酬率则是股市整体股市表现的三倍以上的公司。也就是说，在转折点前的15年，这些公司只能算「优秀」，但是在转折点后，则是长达15年的时间都表现卓越。
 
结果，柯林斯及研究团队共计挑选出了11家企业。这些从A级蜕变为A+级的企业，在转折点后的15年间，平均累计股票报酬率是股市整体表现的6．9倍(最低是3．4倍，最高是l8．5倍)。
 
《从A到A、》的研究发现之所以令人信服，除了透过严谨的统计及资料分析外，也和列出「对照公司」有关。在找出从优秀到卓越的公司之后，柯林斯和研究团队挑选了两组对照公司。第一个对照组是和「从优秀到卓越」的公司在同一产业中竞争，而且在「从优秀到卓越」的公司的蜕变时期，他们也拥有相同的机会和类似的资源，但是却未能从「优秀」跃升为「卓越」。第二个对照组则是短暂从优秀蜕变为卓越的公司，但是却未能常保佳绩。柯林斯认为，「优秀是卓越最大的敌人」。当企业获致了令人满意的绩效，就会开始自满。
 
至于优秀企业究竟该如何蜕变成卓越企业？柯林斯指出，首先必须专注于「人才」；而人才又以找到对的领导人为首要之务。他建议公司应避免高知名度的领导人，或是从公司以外找寻空降部队，反而应该找寻沉稳且善于激励人心的思考者，其次则是找到对的管理团队，并且让每个人才适得其所、发挥所长。柯林斯认为「人不是公司最重要的资产，对的人才是」。
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◎刺猬原则：以纪律的行动推动公司转型
《从A到A+》指出，从优秀蜕变为卓越的企业，都建立起了强调纪律的文化，这包括有纪律的员工、有纪律的思考和有纪律的行动。但是，强调纪律的文化，不能和严格执行纪律的强人作风混为一谈，而是应该从网罗能够自律的人才开始，唯有自律的员工，才会愿意尽一切努力，履行自己的责任。至于有纪律的思考，则是愿意坦然面对残酷的现实，坚信自己一定能够迈向成功。更重要的是，还必须能够锲而不舍地透过对公司的深入理解，应用「刺猬原则」(The Hedgehog Concept)找到公司最应该作的事情。
 
柯林斯引用古希腊的寓言，说明刺猬与狐狸的分别：狐狸会很多小事，但刺猬只知道专注于一件大事。卓越公司会设法了解以下3个问题，并将之转换为一个单纯而清晰的概念：
l         公司在哪些方面达到世界顶尖水平
这个鉴别标准的重要性优于核心竞争力，因为拥有核心竞争力，不代表公司能在这方面成为顶尖；而能够达到顶尖的领域，很可能根本不是公司目前投入发展的领域。
l         公司的经济引擎主要靠什么来驱动
意指找出对于运营绩效影响重大的「每X的平均获利」，例如每名员工的平均获利。
l         公司对于什么事业充满热情
从优秀到卓越的公司，都专心致力于能够点燃他们热情的事业。
 
一旦公司将重心放在上述3个问题的交集上，就能了解自己的专长，并且列出所有必须停止从事的事情，有系统地淘汰不相干的事业，辅以有纪律的行动，带领公司迈向卓越境界。
 
此外，柯林斯认为慎选科技也是很重要的事。卓越企业不见得都是复杂、先进技术的早期采用者：相反地，科技通常是发挥动能加速的功能，而非动能的发动器。最后，卓越企业都是以循序渐进的方式，推动公司转型，透过沉稳的纪律，让庞大、沉重的飞轮渐次转动起来。由优秀到卓越，是一段漫长的旅途，绝非一次性的革命或变革。
 
◎愿景、纪律和行动三位合一
虽然在出版顺序上，《从A到A+》晚了《基业长青》7年，但后者可说是前者的续集。因为《基业长青》所提到的公司，从来不需要脱胎换骨，从创立之初，就有好的领导人、建立起卓越的特质，但大多数公司却都是走到半路，才发现自己只能称得上是优秀，而非卓越
的公司。于是，柯林斯才会着手转而研究「从优秀蜕变至卓越的公司」。
 
《基业长青》旨在探索长青企业得以历久弥新的准则，柯林斯和另一位作者将这类公司称之为「高瞻远瞩公司」，认为无论是高瞻远瞩的领袖、产品和服务、伟大的构想，终将会过时，但是高瞻远瞩的公司会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多世代的活跃领导人，而永续生存和繁荣。这一切，都需要结合愿景、不屈不挠的韧性、纪律和技能，缺一不可。www.ucan100.com
 
有人认为，卓越的企业都是在一开始就开发出了革命性的新产品，但是在经过严谨的研究和对照之后，两人发现其实不然。例如，惠普(Hewlett—Packard)其实是因为有着一群才华洋溢的人(一支核心团队)围绕在创办人Bill Hewlett和David Packard身边，直到后来才推出使得惠普赢得名声的产品。而3M在William McKnight的领导下，建立起一个氛围，鼓励经理人「勇于尝试新事物，再看看哪些可以应用」。
 
此外，长青企业得以永续长存的关键，是一个持久的愿景。组织的愿景并非环绕着个人或产品而建立，而是环绕着一个核心意识型态，亦即组织的目的，而这个目的，是超越赚取利润的。确立了核心意识型态后，就应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事；接着则是订定几个胆大包天的目标、建立起激励员工「多方尝试、汰弱留强」的机制，并且养成持续自我改进、永远都不够好的态度。最重要的，是必须让公司的愿景和行动保持方向一致。
 
柯林斯曾说，「新经济」这个名词或趋势，根本不新。换言之，在变动的表层底下，潜藏着不变的管理原则。在充满变化与不连续的年代里，柯林斯试图找出企业经营恒久不变的法则，并且激励经理入朝向更卓越的愿景前进。  
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柯林斯认为，无论是多么伟大的领袖、产品和服务，终将会过时，但是基业长青的公司会长期枝繁叶茂。这一切，都需要结合愿景、不屈不挠的韧性、纪律和技能，缺一不可。

 

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