【管理大师08】柯普朗&诺顿:策略与愿景的执行

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若把F1赛车当作一个具体而微的企业，地形恶劣的赛道象征充满考验的市场。企业的决策者一一F1赛车手，必须拟定各种策略，让他的赛车（他的企业）加速奔驰、减速过弯、或者设法挽救失误所造成的打滑。

如果一辆赛车仪表板上只有油量表，驾驶员很难判断时速与引擎转速；踩下油门不保证引擎加速；转动方向盘轮胎却不听话；离合器、排档更是一团乱……，这种难以反应车手策略的赛车开上赛场上会有什么结果?
 
对柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿(David Norton)来说，世界上仍有许多企业就像这辆先天不足的赛车：利用不合时宜的仪表板做决策，加上决策者与个部门沟通不良，导致策略不能与赛车准确的联结，更别提精准的执行策略了。要改造这辆先天有缺陷的赛车，让它在赛道上跑出精彩的比赛，柯普朗与诺顿建议使用平衡计分卡(Balanced Scorecard)。他们深入50余家企业，研究他们的绩效管理制度和组织变革经验，在上世纪90年代提出了平衡计分卡理论。他们致力于如何将企业策略、绩效奖励与成本管理互相结合，考虑产业风险管理制度，实际将企业策略付诸执行。
 
◎传统财务指标已不够用
管理学常说「你无法管理不能衡量的事，」。当工作者的奖酬来自绩效表现时，员工自然会将努力的方向配合绩效评估的标准。在作业与管理控制的层次，选择适当的绩效标准比较简单，但到了策略的层次，如何发展绩效标准一直是管理上的难题。直到今天，许多企业的绩效标准仍然局限在财务面，特别是基于财务报表的数字。
 
但财务绩效代表一种「产出」性质，它并不能具体的告诉领导者该采取哪些实质做法。而且财务绩效所衡量的，往往只是策略绩效的某部分结果，在财务绩效的引导下，人们往往只重视短期而具体的效果，忽略了长期的整体效果。例如所有针对员工技能、数据库、信息系统、顾客关系、质量、作业流程以及创新方面的投资，在财务报表中都被列为当期费用。
 
因此，基于财务报表的绩效衡量系统，难以作为开发与调动无形资产，以创造组织价值的基础。在智慧资本与无形资产愈来愈重要的现在，企业领导人必须有效的开发与调动无形资产，否则便会错失价值创造的机会。如同赛车手不能只依赖一个油量表来衡量竞争策略，而需要一套更精确的仪表板。
 
◎平衡计分卡：企业的「仪表板」
1990年起，柯普朗一诺顿研究团队从大量的个案中寻找创新绩效衡量模式的雏型。当时，Analog Devices公司的衡量工具引起了他们的注意。除了传统的财务量度外，这家公司用了包括交货时间、制程/质量与周期时间、新产品的开发效能等绩效指标。经过研究团队的访谈与反复研究，这张计分卡逐渐扩大，成为包含了4个面向——财务、顾客、内部流程、员工学习与成长的平衡计分卡。顾名思义，它以平衡为诉求，寻求短期与长期的目标之间、财务和非财务量度之间、落后和领先指标之间，以及外界和内部绩效构面之间的平衡状态。
 
大家都知道并同意关键绩效指标(KPI，key performance indicator)，必须与组织的策略紧密结合。但事实上，鲜少有公司的绩效衡量制度和组织策略配合一致。
 
柯普朗与诺顿认为策略的意义其实表现在一连串的面向上，最终的结果必然是展现在财务构面。然而经营者必须掌握造成这些财务数字背后的策略与原因。如企业的营收成长，可能来自顾客层面中顾客偏好的创造与维持、市场占有率的成长、市场区隔的运用等。而支持顾客满意度又来自组织内部的流程构面，例如效率与协调。而这些作为，又都需要组织成员来负责完成，因此员工知识与能力的学习成长层面，也是策略架构中不可或缺的。
 
◎利用平衡计分卡规划策略
有了KPI这个完整的仪表板，还必须将赛车调整到能精确反应车手策略。将方向盘、油门、煞车都用同一套系统校正到最精准。正如柯普朗与诺顿一再强调，绩效衡量制度是化策略为行动的工具。绩效衡量必须与愿景和策略结合在一起，仅靠油表或仅有愿景与策略(车手)，都无法带领组织达到目标。柯普朗与诺顿运用平衡计分卡，提出建构策略核心组织的5大原则：
1.      将策略转化为执行面的语言
利用策略地图(Strategy Map)，把目标策略与4大面向的绩效衡量之间的因果关系厘清。使策略地图不仅合乎内部逻辑，更易于沟通组织的内涵。
 
2.      将组织与策略相联结
组织内包含事业单位与服务单位等部门，应将各部门的目标，策略与运作方式加以整合，以达成综效。
 
3.      使策略与每一位员工的工作相结合
创造策略性共识，界定个人与团队的目标，藉由每位员工的个人计分卡，使公司策略透明化，让员工有策略意识，明白自己每天的工作是为何而战。此外，还必须透过平衡的奖酬制度激励员工的行为。
 
4.      使策略成为持续的循环机制
结合策略预算与短期预算，不因短期利益牺牲长期成长。另外必须了解，所有的目标与策略均有时空背景，当时空改变，当初的前提假设可能不再正确，因果关系也不再确定。因此组织必须建立策略的检验和学习流程，用持续学习来调整目标与策略。
 
5.      领导统御与驱动变革
新策略的推动需要高阶主管的领导，动员所有员工让他们了解变革的必要，并导向新策略，监视成果。
 
柯普朗与诺顿认为，绩效衡量是一个强烈的刺激因素，在决定平衡计分卡的衡量项目以前，必须先探询主管的策略企图：「借着这些衡量项目，我们要达成的目标是什么? 」这个看似简单的问题，实则产生重大的结果。管理顾问协助企业导入平衡计分卡时，总是先设法从平衡计分卡的4大面向中，为选出的目标项目敲定合适的文字说明，藉此达成共识。
 
选定目标的过程也许比KPI本身更为重要。毕竟当目标已经界定清楚，即使最初的衡量方法略有缺失，主管仍有调整与改良的时间，不必就策略本身再讨论一次。平衡计分卡最大的功能，就在「联结」与「聚焦」。将企业中各单位与员工联结到策略，然后一鼓作气将策略说清楚、讲明白。
 
◎绘制企业的策略地图
针对策略目标的聚焦过程，就演变成为企业的「策略地图」：将各个衡量目标用因果关系联结，策略本身就明白的表达出来。例如当哪些职务上的员工改善了技巧与能力，再搭配哪些新科技，即可促成哪些关键性内部流程的革新。接下来，新的内部流程又进一步强化针对目标顾客群的价值主张，导致更佳的顾客满意度、维持率、业绩成长率。最后，这些关于顾客层面的改良成果，终于将反映在财务层面的营业额增加，及股东价值的提升之上。
 
运用平衡计分卡4个面向所选出的KPI，将其间的明确的因果关系描绘清楚形成的路径图，柯普朗与诺顿将之成为「策略地图」。他们两人利用策略地图建立了一个基本模型，可作为任何产业与任何组织参考的起始点。将策略区分为「成本领导」「产品领导」「全方位的顾客服务及问题解决者」「系统锁定」4大类型，并将之模组化，界定企业内部流程的管理方向及内容。
 
至今仍有许多人认为平衡计分卡只是一种新的绩效衡量工具。柯普朗与诺顿在研究的最初，的确是以找寻更新、突破传统财会指标式的绩效衡量工具为起点。但在其研究过程中，更证实了绩效衡量与策略联结的重要性。
 
透过企业决策者到最基层的通力合作，它能将难以捉摸的策略语言，转化为每个员工都了解的工作目标，让组织各部门不再各行其是。联结与聚焦策略，让企业在市场这条险恶的赛道上，跑出精彩的比赛。   
 
过度强调企业的愿景和策略已经造成一种错觉，让管理者以为找到致胜策略就是创造企业竞争力的保证。策略不仅贵在形成，更贵在实践；绩效衡量制度是化策略为行动的工具，必须与愿景和策略紧密结合在一起。

 

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