如何通过有效的领导方式来优化企业文化，进而帮助企业在战略转型中稳步前进，石花酒业提供了范例。

　　柳青：从聆听市场的声音出发

　　无论从哪个意义上讲，2008年对石花酒业来说都是一个重要的年份。

　　尽管金融危机不期而至，公司依然艰难地进行了一次从“野蛮生长”到“企业化提升”的战略转型。

　　2003年，石花酒业也曾有过一次类似的重大转型。那次转型让石花成功进入了长达5年的“野蛮生长”期。但是这一次的转型与上一次很不一样：现在石花的规模、产业地位和心态已大不同于从前。

　　从聆听市场的声音出发

　　一年前，柳青的初次来访，加盟商余文书记忆相当深刻。

　　“最重要的是感受到了来自厂家的重视。没有理由不继续和这样的企业合作。”余文书略带兴奋地对记者讲述了自己的感受。

　　作为最早的一批加盟商，余文书经营石花的白酒生意已经5年了。但是5年来，除了公司的业务员，他几乎没有与更高级别的员工有过交流的机会。

　　“随着企业的不断壮大，我们与加盟商的距离也越来越远了。年初的市场危机不仅有来自竞争对手的低价抢逼，更有来自经销商的信任危机。” 从余文书这里回去之后，柳青直言不讳地批评自己的老板——石花酒业董事长曹远亮。

　　也许正是这样的坦荡和直率，在以后的一系列改革中，柳青都得到了来自曹远亮的信任。这种信任是一种无形的力量，也是一种考验。

　　一年来，柳青的经销商拜访累计行程达60000多公里。如果将200公里作为石花营销半径的话，足以将产品覆盖的区域绕上50圈。

　　“以前我们去经销商那里，人家请我们吃饭；现在我们出去找经销商，我请人家吃饭。”柳青很喜欢他为石花带来的这种观念上的变化。

　　持续的拜访拉近了企业与经销商的关系，经销商也敢于讲真话，这让柳青有机会倾听到那些被屏蔽掉的声音。市场的遗留问题得到了有针对性的解决，加盟商的信心自然也进一步增强。

　　    企业文化的核心是激发每个员工的潜能

　　作为一个资深的管理者，柳青比任何人都清楚，企业转型与再造能否成功，关键就是企业内部能否做到一致化，尤其是在白酒这个竞争性很强的行业。

　　为了保证团队一致性，对管理层进行清洗是新上任的经理人采取的普遍做法。但是柳青上任时却明确表示，公司的管理层和员工不会做任何变动。这一招，给所有员工吃了一记定心丸。

　　在石花，柳青办公室的大门是永远向员工敞开的。员工来办公室，不必再等总经理的指定，也不必再提前预约。交谈之余，还能享受到柳青亲自泡制的功夫茶，办公室墙上“光明磊落、坦坦荡荡、虚怀若谷”是柳青为石花设定的行为准则。这样的氛围，员工感觉到总经理不再是高不可攀的。

　　每天早上7点，是柳青的公文处理时间。来自员工的邮件是柳青第一重要的公文。在收到一位员工因一个月内迟到13次而发来的道歉信后，柳青却发去了自己的道歉信：“迟到固然不对，但我也有失察和失职的责任。信息部的工作尚未规划好，使你慢慢失去对工作的热情，我保证月底之内会协助信息部走上新台阶。”

　　“我们原来可不是这个样子”。这是董事长曹远亮在会议上看到员工们争相就公司管理和发展现状发表自己的看法时由衷的感慨。以前只有等到公司领导点名后员工们才会不得已发表一些自己的看法。

　　没有了心理上的距离，自然不难理解为什么柳青能“煽动”任何一个员工的梦想和激情。

　　“企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。石花的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，让所有的员工和经销商感受到公司的重视，同时为每一个员工设定可以达成的愿景。”柳青这样解释自己的激励密码。

　　更进一步地，与其为员工画一个“长远的大饼”，不如为员工设定一定时间段内合理可达成的愿景。这样，在石花，襄樊分公司梅经理清楚地知道，年底完成任务，就可以买得起“一套有卫生间的房子”；营销中心刘经理更自信十足地微笑道，“按现在的销售形势看，开年一定可以带上全家到欧洲十日游。”

　　在记者采访的过程中，上至各职能中心总经理，下至市场一线员工，无一例外提到了“快乐”这个词。尽管柳青毫不避讳地表示，调整过后，石花开出的薪水，在整个行业当中是非常高的。

　　“在如今的石花，员工快乐，企业开心。”可以很容易感觉到，石花员工们的快乐不仅仅建立在收入的大幅提高上。正如柳青所言：公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，员工们也知道取得好的成绩，可以得到更高的收入和更好的发展机会。其实，所有人都知道这一点，但所有人每天都努力工作了吗？金钱，并不是员工们最关注的，他们更希望知道，自己的“家庭梦想”在哪里，自己的未来在哪里？

　　在柳青的推动下，石花“爱心基金”和“教育基金”也相继成立，用于帮助公司的困难同事和奖励学习表现突出的职工子女。除了柳青个人带头捐款，基金的很大一部分来自公司员工的自愿捐款。在公司创造一种相互关爱的氛围也是柳青的初衷。

　　这些仅仅是柳青“变革管理”的一部分，但是从中不难发现他在每个细节上的稳扎稳打。

　　制度化的管理深耕市场

　　2008年5月，柳青上任之时，正是石花酒业处境最艰难的时刻。从当年2月份开始，公司销售业绩已经连续三个月出现大幅下滑。

　　“我喜欢开疆扩土的感觉。”没有看似宏大的战略计划，甚至没有一个中高管理人员的撤换，有的只是持续的经销商拜访和继续让员工感受自己开放式的管理风格。

　　销售额在淡季到来的第一个月开始恢复。5、6、7三个月的销量比去年同期相比增幅达到了80%。柳青用市场数字为自己营造了一个良好的开局。

　　单凭平易近人的态度和开放式的管理风格，还不足以让石花重回正轨，三个月80%的业绩增长也证明不了这一点。

　　“虽然还是原来的一帮员工，只不过氛围改变了，激情也很高，随之而来的文化也改变了，当然业绩的提高也很自然。但是上了规模的公司必须凭着制度化的管理深耕市场才能获得持续成长的动力。这才是我真正要带给石花的变化。”

　　2003年，石花独创了白酒加盟商模式。这种模式在石花的区域性白酒强势品牌成长路径中立下过汗马功劳。

　　但是随着企业规模的扩张，分销压力逐步加大，市场上“串货乱价”现象一度失控，很多忠诚加盟商信心受到严重打击。

　　结合石花的特点，柳青提出了一个全新的营销模式——代理联盟制。他对这个全新模式的解释是：在营销上更注重销售的能力和开发二级代理商。

　　经过几个月的酝酿和试点测试成功后，2009年2月石花由“加盟制”转型为“代理联盟制”的营销战略转型全面实施。代理联盟制将进一步密切与渠道合作伙伴暨代理商关系，以“代理联盟”爆发优越于“单纯代理”的成倍力量并能在竞争中有效制衡各代理联盟成员、确保石花各区域市场的市场安全。

　　与此同时，“代理联盟制”将从根本上解决“加盟商乱价串货坏市至疯狂、造假者假冒伪劣强抬头”这一老大难问题，并使得“市场秩序严整力保”。

　　营销渠道战略的成功转型为石花全线产品的销量增长提供了强劲的信心。2009年6月，记者从石花酒业了解到，该公司1-5月份的整体销售额保持了近80%的高位增长。相比行业10%的平均水平，这样的数字在金融危机的背景下愈显难能可贵。

　　除了销售的增长，旗舰产品霸王醉的价格也步入了上行通道，价格比年初上调了近50%依然供不应求，并成功打入武汉市场。

　　石花酒业董事长曹远亮欣慰的向《产经周刊》表示：取得这样的成绩，新任总经理柳青上任以后，推行的渠道调整和管理革新，尤其是企业文化转型带来的动力对石花酒业的节节攀升发挥了关键性的作用。　               （记者 占林涛）