我国改革开放以来，保险业作为发展最快的行业之一，取得了举世瞩目的成就。保险市场不断扩大，2008年，全国保险业实现原保险保费收入9784.1亿元，比上年增长39.1%，是1980年的2100多倍。保险市场主体不断增加，2008年末，保险市场主体已达130家，我国已初步建成多种组织形式和所有制形式并存的保险市场体系。
作为服务民生、改善民生、保障民生的寿险企业，企业风险管理极其重要。全面预算管理作为企业风险管理的重要工具，在寿险企业管理工作中，占据重要位置。几乎所有寿险企业均将全面预算管理作为企业的核心工作之一，新设寿险企业亦是如此。与成熟同业相比，新设寿险企业有其自身特点，在实施全面预算管理时面临的问题也有所不同。笔者就新设寿险企业实施全面预算管理的特点、容易出现的几个问题及解决方法进行初探。
全面预算管理定义：企业对未来的内外部环境进行综合分析，全面预测后，整合各方面信息，对企业各项资源进行有效配置与企业行为规划，并各项对制定、执行、结束全过程过程进行全方位监督，不断修正。以最大程度的实现企业战略目标。
一、与成熟同业相比，新设寿险企业实施全面预算管理的特点。
目前我国新设寿险企业较多采用股份制、中外合资等形式，股东背景较复杂，对寿险企业管理理解不尽一致，容易出现：大股东间权力争夺，导致董事会要求频繁修改；高级管理层内部整合时间过长，高层变化频繁；公司发展与股东当初设想差异较大，而股东准备不足，企业被迫转型等情况。另外，国家监管机构为引导和规范市场不断修订相关监管政策，有些政策对新设寿险企业会造成重大影响。
上述情况的出现，往往会对新设寿险企业的战略目标产生重大影响，导致企业战略目标频繁变更或无法明确。
寿险产品具有长期性的特点，寿险企业盈利期较长。新设寿险企业因处于成长期，为扩大规模，占领市场，需不断筹建、建设立各级分支机构，前期资金投入巨大，企业现金流面临很大压力。如分支机构经营状况不理想，预期的现金流入不能实现时，容易出现现金流短缺及偿付能力不足等情况。如企业不能及时补充资本金，势必影响企业未来发展。
基于保险数理基础，新设寿险企业需尽可能的扩大承保标的数量，以分散风险实现盈利。股东评价高级管理者时，业绩达成率往往为决定性指标。如股东对企业业绩盲目乐观，对高级管理层期望过高，高级管理层在巨大的业绩压力下，在企业短期利益与长期发展难两全其美时，往往选择短期利益，企业长期发展受阻。
目前寿险行业人才仍属于短缺状态，新设寿险企业为在短期内打开市场，较多倾向同业引进。新设寿险企业自身企业文化尚未形成，员工与企业、员工与员工尚在磨合适应，后备力量正在培养、培训。在充满诱惑的市场上，企业为降低员工流动、留住优秀人才方面，耗费了大量预算资源。
明确公司经营战略。各方股东在设立寿险企业前，必须对保险行业进行深入调研，对拟任的高级管理人员进行综合测评，各方意见进行充分沟通，对可能会出现的各种问题和困难做好充分的应对准备，避免因设立后企业出现内部问题，导致企业发展和经营战略不明确或变动频繁。高级管理层需在严峻、复杂的市场环境下，系统分析市场风险和监管风险，结合企业自身特点采取最有利的发展战略，如：“迅速布点，抢占先机，抢占市场”、“步步为营，稳扎稳打”等等。具体在各种经营战略上，也可采取各种不同的组合，如：差异化产品设计和功能、差异化营销手段和渠道、差异化服务、利用股东资源和品牌优势等等。企业发展和经营战略确定之后应避免频繁修改。
依据企业经营战略，拟定相应全面预算管理政策。目前，我国寿险产品费率还没有市场化，同类险种价格差别不大，产品同质化严重。大部分新设寿险企业，采用“差异化服务”作为自己经营战略。力争通过优质服务和高附加值服务，与同业相区别，通过树立服务品牌优势来赢得市场。遗憾的是这些企业中，有些并没有根据此经营战略制定正确的全面预算管理政策。“差异化服务”、“高附加值服务”停留在口头上，没有建立KPI标准，客户服务预算资源无法得到保证，在客户数不断扩大的情况下，客户服务资源迅速稀释，客户服务质量下降，引发客户不满，以至客户对公司服务能力产生怀疑，致使保单续保率大幅下降、甚至出现大批量投诉和退保。如公司无法及时做出有效调整，一旦企业品牌形象受到严重影响，业绩将大幅下滑，企业后续发展受阻。
新设寿险企业必须明确战略目标，战略目标须具备前瞻性、可行性、稳定性。在制定全面预算管理政策时，必须将企业战略实现放在首位，根据企业战略目标，制定相应预算管理政策，并切实执行，以实现企业预期战略。
（二）充分考虑寿险企业盈利期较长的特点，实施全面预算管理时，将现金流量预算作为重中之重。
部分新设寿险企业，对盈利期盲目乐观，实施全面预算管理时，没有充分考虑现金流量因素。一方面投入大量资金进行地域扩展，不断设立二、三级分支机构；另一方面为短期内赢得市场份额，主要依靠银行销售为主渠道，以投资型产品为主打产品，往往最终导致企业资金周转困难，偿付能力不足，企业难以为继的情况，企业面临增加资本金的压力。若股东方对此估计不足或受金融危机拖累，无法及时补充资本金。只能通过非理性的削减营运成本、关停合并分支机构、出售股权引进外部投资者等方式进行自救，有些企业甚至强行要求内部员工投资入股。“七年之痒”的悲剧不断上演。
作为股东方及管理层，必须充分考虑到寿险的长期性，对企业的盈利期做出客观的预期。实施全面预算管理时，必须将现金流量预算作为重中之重，科学、客观的预测企业在经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量，并据此合理的安排、处理现金收支、资金调度，保证企业现金正常流转及相对平衡。
（三）预算政策必须具有前瞻性，平衡企业短期利益与长期发展，避免失衡。
保险原理基于大数法则，只有保险标的足够大，才能有效分散风险，企业才能盈利。部分新设寿险企业股东对盈利期耐心有限，对企业期望较高，企业高级管理层担负着巨大的业绩压力。“一切为了保费”、“先做大，后做强”，在这些指导思想下，企业经营重业务拓展、轻内部管理，注重短期利益，忽视企业长期发展。在实施全面预算管理时，往往无法有效平衡预算资源，过度关注预算资源在短期内的产出能力。如：在销售渠道上选择银行保险渠道、产品设计时主要以投连险、分红、趸缴型险种为主、不惜血本提高代理人佣金比例（特别是首年佣金比例）、激励方案诱导代理人自买保单，销售误导，等等不合理现象。从短期来看，企业保费收入迅速膨胀，市场份额不断扩大，代理人人数及代理人收入普遍较高，但表面繁荣的背后是渠道的不确定性、保费的非持续性、团队的不稳定性。单位收入耗费成本较高，承保利润低下，竞争能力弱化。
作为新设寿险企业实施全面预算管理时，必须具有前瞻性，必须有足够的耐心和信心，必须始终将企业战略实现放在首位，根据企业战略目标，以企业发展的可确定、可持续、稳定为原则，性均衡各方面预算资源配置。通过全面预算管理，引导公司管理层在短期利益和长期发展面前，做出正确决策。避免逐大流，盲目追求短期利益，忽视企业长期发展，最终导致身陷“大众化”泥沼。
（四）、实施全面预算管理时，提升人力资源预算管理地位和管理方式。
新设寿险企业在创建初期，为迅速打开市场，吸引优秀人才加入，往往通过高薪、高职、股权激励等方式，企业为之耗费了大量现实与未来预算资源。但众多人才引进后如何点亮星星之火，在同业的诱惑下，如何留住企业的优秀人才，企业需提升人力资源预算管理的地位和管理方式。
大部分新设寿险企业，在实施全面预算管理时，往往以利润预算、销售预算、费用预算为主，人力资源预算仅作为费用预算中的一项，长期以来给予的重视不够，管理的方式单调。相关部门往往按现实状况和预计人力增减及薪酬递增水平，简单编制预算，实际执行时，面对时刻变化的市场环境时，企业应对能力不够，如：新开辟市场、渠道，受人力预算限制无法迅速抢占先机；关键岗位人员突然离职，企业无预算资源进行吸引、挽留；简单的薪酬递增体制，导致有潜力的员工丧失工作激情等等。个别企业人力资源预算管理与人力政策相脱节，人力资源预算游离在考核范围之外，成为摆设。
新设寿险企业更需要优秀人才的积累、更需要优秀经验的积累。在实施全面预算管理时，应充分考虑人力资源预算管理的特点，将其单独管理，提升人力资源预算管理地位。并且在编制、执行时，给予更多灵活性。
企业在实施各项人力政策前，需从全面预算的角度进行客观分析，不能片面的关注直接效益，还需考虑间接影响，对于政策影响进行综合评价。