（1）大型房企集团的竞争优势是，第一成本控制能力非常强，第二品牌比例增值多，第三回笼资金快、融资能力强。

（2）大型品牌房企竞争也有不足，就是转型惰性，因为这些房企的业务流程已经在固有的模式运转，财务指标稳定效益客观，这些大型房企需要做的就是无限克隆，无限扩张。比如万科、金地，他们已经习惯了既有的住宅开发模式，不愿转入商业地产开发；比如万达，已习惯200亩的城市综合体开发模式，不再考虑除此之外类型的新项目开发。

（3）对于中小房产企业而言，普遍劣势是资金，但“船小好掉头”，有比大企业更灵活的开发模式，可以在不同差异化项目中变化开发模式，或者锁定适合自己的一、两种全新的开发模式。

（4）中小房产企业发展战略上要把相对专业的房地产运营商作为发展立足的根本来考虑。即是说，要突出专业的整合资源能力：

Ø        整合外部资金投资商做股东（回报不是非常高的资金投资商）；

Ø        整合外部商业资源，支持商业物业后期运营（为商家量身定做）；

Ø        整合政府的招商引资资源、土地资源（推动政府税收、就业、旧城改造）；

Ø        整合内部管理，把内部专业能力提高，有足够强的市场的研判能力，产品的营造能力，后期的物业管理能力，还有品牌的议价能力，将运营风险限定在可控范围里面，项目推进速度按照计划在执行。管理一定要透明要规范，推行MPO项目管理中心的管理流程，重视进度计划、阶段成果专项管理，强调MPO会议的质量和责任，奖励企业内部专业人士的创新贡献等制度。