通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
我们把错误视为学习的机会：在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学刮的知识。学习是一 种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。
——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”
20世纪末的混乱、不确定与激烈竞争形势，到了21世纪初依然持续存在。某公司设厂生产某产品，该产品持续获利多年，公司长期维持原有竞争优势的年代早已经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。欲维持这样的企业行为，需要一项基本特性：学习能力。事实上，在现今企业环境下，我们对一个企业的最高赞誉是：这家公司乃真正的“学习型企业”。
10多年前，彼得·圣吉(Peter Senge)在其名著《第五项修炼》(The Fifth Discipline)中就倡导过此观念，并对学习型企业作出了如下定义：
在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力,以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习该如何共同学习。
彼得·圣吉强调“新的思考方式”及学习如何共同学习。换句话说，一个学习型企业不只要采取并发展新的事业或技术技能，还要促进更高层次的学习——学习如何学习新技能、知识与能力。要变成一个真正的学习型企业，必须长期发展企业最重要的学习能力，因为这才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。
在我研究或共过事的所有机构中(包括世界级的公司与知名大 学)，我认为丰田公司是最优秀的学习型企业。理由是，它把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。举例而言，我们在第十二章曾经讨论过，卡田明智而审慎地使用稳定性和标准化，把个人及团队的创新转化为遍及整个企业的学习。个别员工以创新方法做事是一回事．但是，要转化为整个企业的学习，就必须把新方法标准化，并在整个企业中实行，盲到找出更佳方法。这就是丰田模式中学习的基础：标准化加上创新，再转化为新标准。
在本书中，我们一直强调丰田模式并非只是工具与方法。丰田生产方式本身的设计就是为了促使团队成员去思考、学习与成长。丰田公司本身就是靠不断创新而不断发展的，从最早制造纺织机，到后来进行汽车设计，丰田的领导者一直致力于维持这种创新精神。例如，我们看到丰田是如何通过“先驱”车款发展计划来为已经趋于成熟的产品发展流程注入新活力的，“凌志”发展计划也把企业推向了品质与卓越的新层次。不过，突破性的创新只是丰田模式的 一个层面而已。丰田模式最重要的层面或许是它持续不懈地应用更“世俗”的持续改进流程，从而促成了无数的小型学习过程。丰田模式使丰田公司从错误中学习，找出问题的根本原因，提出有效的解决方案，授权员工执行这些对策，并制定流程以把新知识转移给需要的人员，使其变成整个公司所了解的知识与行为方式。本章内容要探讨的就是，丰田公司是如何成就此境界的。
原则
找出问题的根本原因，并提出解决方案
丰田和大多数公司不同的一点是，它并不采用“本月计划”，也不强调只着眼于短期财务绩效的计划。丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们结合起来以实现更高的顾客价值。这里所谓的“系统”并非信息系统，而是以最少时间与力气完成工作的操作流程与适当程序。丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改进，便能实现所期望的财务成果。
我们在第二类原则中学到：正确的流程方能产生优异成果。惟有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。当你使各种流程保持稳定，并且有一个流程可以显现浪费与欠缺效率的情形时，你就有机会从改进中持续学习。欲成为不断学习的企业，必须有稳定的人事、缓慢的升迁，以及非常谨慎的规划接班人的制度，以保护企业的知识基础。学习指的是有能力以过去为基础，逐渐向前迈进，而不是从头开始，每个新项目都以新人事重新启动。
最终，持续改进与学习的核心是所有领导者与同仁的态度与思考方式——自我省思，甚至自我批评的态度，有迫切想改善的欲望。西方人视批评与承认错误为负面的事，同时也是弱点的象征；在发生错误时，西方人往往急于归咎他人，勇于承担责任者是少见的例外。丰田公司的情形恰好相反，最明显的长处是有人能坦诚指出不正确的事情，勇于负起责任，提出解决方案以防止这些事情再度发生。
找出根本原因：
问5次“为什么”
在丰田公司的改进流程中，有一个著名的“5个为什么分析”。有一次，我记得拜访丰田技术中心前副总裁冈本雄一，请教丰田公司产品发展制度的成功秘诀何在。我原本预计他会说明一个类似于丰田生产方式的复杂流程，结果冈本雄一语带讥讽地回答：“哦，我们有一个非常复杂的新产品发展技巧，我们称之为‘5个为什么’，就是问5次为什么。”
冈本雄一先生之所以语带讥讽，原因是并没有任何复杂工具与 方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。每当我在演讲中提到丰田公司并未实施六西格玛方案时，许多人总是感到惊讶。六西格玛以复杂的统计分析工具为基础。大家都想知道丰田公司如何能在不使用六西格玛的品质管理工具下达到如此高水平的品质。在丰田公司，有可以使用六西格玛工具的例子，但是，绝大多数问题并不被施以复杂的统计分析，而是采取费心地、仔细地解决问题的方式。这需要进行非常仔细的思考与分析，大多数公司在日常操作中并不 这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。
大野耐一强调，要真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。举例来说，你可能会发现某问题的源头是某个供货商或某个机械中心，亦即问题发生在那儿，但是，造成问题的根本原因是什么呢?答案必须靠更深入的挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问5次“为什么”。
这种问“为什么”的过程会层层向卜溯源。瑕疵可能是由于组装线，但根本原因在上游的材料供货商，其钢材的厚度或硬度发生了变化，影响到零件的压制，进而影响到零件的焊接，再进而影响到组装厂安装固定此零件的能力。表20—1提供了一个假设性的例子，以说明丰田公司如何在其内部的解决问题培训中使用“5个为什么”分析。在此例子中的问题是工厂现场的油，每一个“为什么”引领我们更朝向流程的上游，更深入企业内部。要注意的是，每一个“为什么”得出的对策完全不同，这是视挖掘的深入程度而定的。例如，清除漏出的油只是在更多油漏出来之前的暂时解决办法；修理机器是稍微长远一点的解决办法，但是，机器的衬垫会再度磨损，导致更多油漏到地面上；更换机器衬垫的规格，可以解决衬垫的问题，但是，还有更深层的根本原因未排除。你的采购部门先前可能以较低成本购买质地较差的零件，因为你的企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估的标准。因此，惟有改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度，才能防止以后不再产生更多类似的问题。
表20-1 以“5个为什么“调查问题
实际产生于丰田技术中心的一个问题，可以作为“5个为什么”分析的另一个例子。丰田技术中心的信息系统经理拟出一个计划，要把电子邮件系统转变成一个具有新功能的新电子邮件系统。新功能包括延伸外部电子邮件性能与空间等。他先找出目前电子邮件系统的缺点，并整理出使用者所需要的新功能，据此拟出一份计划。通过招标，他发现了一套令人满意的电子邮件系统，并获得了上级的核准以购买这套系统。在装设这套电子邮件系统时，这位经理发给所有员工此系统的操作手册，井要求他们签名以示他们收到了此手册。
一个月后，许多员工抱怨他们不了解这套新电子邮件系统的全部功能，而且操作手册难以理解。于是，这位经理和技术人员及系统分析师召开会议，他们认为解决问题的对策是对员工进行培训。这种培训被认为相当有助益，但一个月后，这位经理仍然接到许多员工抱怨相同的问题——不了解全部功能，操作手册难以理解。
这套电子邮件系统不断地遭到抱怨，根奉原因何在?表20—2显示了丰田技术中心运用“5个为什么”分析方法所得出的结果。在这个例子中，表面上的问题是员工因为不了解这套电子邮件系统且操作手册不易读懂而感到不悦。但是，在层层深入，追查根本原因后，他们发现这位经理并没有遵循丰田模式里的现地现物与根回原则(参见第十八章、第十九章及本章内容)。这位经理并没有充分、直接地探究根源，了解员工在如何使用此系统及操作手册。他并未深入了解情况(现地现物)，也未进行先导流程。若能完善地执行A3报告流程，就可以避免这些问题的发生。再更深入挖掘，询问“为什么”后，丰田技术中心发现，这位经理之所以未遵循这些原则，是因为资深管理者未能创造一种支持丰田模式的文化。因此，对该问题的最终解决对策是对员工进行培训，使资深管理层更致力于创造一种可使内部遵循丰田模式的、流程良好运作的文化。
表20-2 “5个为什么”分析方法：电子邮件系统的例子
切实可行地解决问题：
7个步骤
在丰田公司，“5个为什么”的分析方法通常是7步骤流程的一部分。这个7步骤流程称为“切实可行地解决问题” (参见图20—1)。在开始使用“5个为什么”分析方法之前，“切实可行地解决问题”流程要求你必须先清楚问题是什么——丰田公司本身使用的专有名词称之为“了解情况”。丰田公司教授此方法的教师发现，最难学习的部分是在进行“5个为什么”分析之前的彻底了解情况。
了解情况始于以开放、客观的心态观察情况，并把实际情况拿来和标准相比较。为理清问题，你一开始就必须亲自到问题的发生地点(现地现物)。这可能包括使用“帕累托分析”(Pareto Analysis)来排定多个问题的优先顺序。
帕累托图是根据各问题的严重性、发生频率、性质或源头，使用柱状图来整理排列它们，按问题的严重性顺序呈现它们。这大概是丰田公司最常使用的统计分析工具，虽简单，却非常有用。
此时，你也想制定改善目标。所以，你首先试着找出原因点(point of causo，POC)，在哪里能观察到问题?可能原因是什么，这将引导你向上追踪至根本原因的邻近区，你可以使用“5个为什么”分析来找出根本原因。此流程的最终目的是制定并执行对策，以及评估对策的执行结果。只有对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。
在丰田公司，第七个步骤——把新流程标准化——非常重要。诚如本章及第十二章内容所述，标准化及共同学习是持续改进的基础。若不把改进的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，遗失、被遗忘，从而无法再持续改进。
丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法，而是思考问题和解决方案。在丰田公司，解决问题时，思考占了80％，工具只占20％。不幸的是，我发现，许多公司在实施六西格玛方案时，使用了所有新颖、优秀、缜密的分析工具，它们在解决问题时，工具占了80％，思考只占20％。
反省：
责任、自我省思、企业不断的学习
在丰田公司，团队合作从不会屏蔽个人的责任。界定个人的责任并不是责备与惩罚，而是学习与成长。学习与成长的关键要素之一是“反省”(hansei)。反省不仅是丰田公司的文化，也是日本文化。近年来，丰田公司一直致力于教导其海外经理人反省。该公司认为，这是最难教的项目之一，但却是丰田整个企业都要学习的一项要素。
自从在美国设厂后，有很长一段时间，丰田公司的日本领导者刻意地不把反省引进美国，他们知道，反省是日本人特有的观念，和美国文化格格不入。丰田技术中心现任总裁山品匡史解释，反省很像美国教导小孩时所说的“暂停一下”(time-out)。不过，日本人的反省有更广的含义：
在日本，父母有时会告诉孩子：“请反省”。某个孩子做错事时，他(她)必须感到抱歉，并改进其态度，包括念头、态度、行为等， 因此， 当孩子被告知“请反省”时，他(她)知道父母要他(她)做什么。
最后，丰田公司在1994年把反省引入美国以教导其美国经理人。山品匡史表示，当时已经到了必须把反省的观念引进美国的时候：
没有反省就不可能有所改进。在日本，当你做错事时，首先，你必须感到非常、非常难过，接着，你拟出解决此间题的未来计划。你必须真正相信自己不会再犯相同的过错。反省是一种心态、行为。反省和改进是永远无法分开的。
于1995～2000年间担任丰田技术中心总裁的正树邦彦(Kunihi—ko Masaki)发现，要使美国人了解反省的重要性是件相当不容易的事，因为当你要求他们反省时，他们认为那隐含了对个人的负面批评。正树邦彦曾于1997年感叹道：
和田彰弘先生(当时丰田公司全球研发执行副总裁)不论到哪里都会提出批评。在丰田技术中心，我也是这么做的。例如，我最近审视下一代“亚洲龙”车体的原型，我指出某些部分非常糟糕，结果，那些美国员工作出了很不自在的反应。在日本，听到这样的批讦时，设计师的反应是：“我做错了，我应该把这些部分设计得更好!”但在美国，设计师期望的却是：“我做得很好，应该获得奖励。”这是很大的文化差异。在日本，我们不会指出好的部分，而是会强调不好的部分。
在丰田公司，就算是你成功地做好了一项工作，仍然会召开“反省会”(hansei—kai)。丰田技术中心的行政经理布鲁斯·布朗李是在日本长大的美国人，他引述自己的经验解释道：
日本文化的反省比我们一般所说的反省要深入得多，是诚实地面对自己的缺失。如果你只是谈自己的优点，那就是自夸。能真诚地认识自己的缺点，那才是最高境界的优点。不过，反省并不仅于此，你还要更进一步思考该如何克服自己的缺点，这是改进的最根本工作。你若不了解反省，会以为“haizen”就只是持续改进。其实，反省是整个流程变革的孵育皿，我们想克服自己的缺点。这也可以解释为什么丰田公司很少谈论本身的成功之处。我们花更多时间谈自身的缺点，若问什么可以算是丰田公司的一项缺点的话，那应该是丰田公司太少庆贺其成功事迹了。
丰田公司也不断对其反省工作进行反省。把反省引进到一个完全不同的文化环境中(最早是引进美国)，使丰田公司有机会看到反省以新方式形成与发展。美国人在某种程度上拥护反省的观念与做法，但是，他们拒绝某些传统元素，并增加了一些新元素。参与丰田“席叶娜”(Sienna)新车款发展计划的计划经理安迪·隆德自小随着当牧师的父亲移居日本，在日本长大，他解释了丰田公司如何调整反省做法以适应美国文化：
传统的日本观念视反省为深觉难过、承认羞耻之事，但是，在日本长大的我并未经历这种感觉。在美国的丰田技术中心，我们对反省采取比较温和的版本。当员工犯错时，他们从错误及必须向山品匡史先生进行的汇报中学习。这对他们来说可能相当不容易。当你必须向总裁提交A3格式报告时，你会学到更多东西。山品匡史先生不只审视你犯的错误，还注意你如何反省错误……当然，你会获得建议，但是在准备提交报告的过程中，你才会学到许多东西。部分的员工在职培训会为所有同仁提供向总裁提交报告的机会。我们尽量让所有同仁都有机会向总裁报告他们所学到的东西，而他们也会得到总裁的反馈意见，其中充满缺点批评，但目的并不是使你感觉羞辱。
当我在10年前首度拜访丰田技术中心，进行访谈时，美国籍经理人在谈到他们的日本籍协调人时，往往会使用到“强制性否定”(the~bligatory negative)的字眼——美国籍的丰田员工觉得，不论他们向日本籍协调人呈报什么，一定要找出至少一个错误或提出一个缺点。
隆德认为，这是不同文化对反省的误解，他说：
未去过日本的人可能不了解，反省的目的并不是要伤害个人，而是要帮助个人进行自我改进；并不是要损害计划，而是要找出错误， 以在下一次计划中改进。你若能深入了解这点，你就会欣然接受这种建设性的批评。我们相信，不论某计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。我们认为，找出缺陷是我们的责任。因此，反省并不是“强制性否定”，而是强制性地提供改进机会，它是改进的核心所在。
在丰田公司，反省并非只是信仰理念，而是一种有效、可行的改进工具。举例来说，丰田技术中心定期举行反省会议，作为汽车发展计划中的重要活动。在新车推出、发展计划结束后，也举行反省会议。和其他公司一样，丰田公司也进行设计检讨，以找出汽车
的问题。但是，反省是检讨发展汽车的流程，反省是PDcA的检查阶段，多半在汽车发展计划结束时举行。不过，丰田技术中心现在开始把反省向上游推动，在汽车发展计划的进行过程中也举行数次重要的反省会议。
在2004年的“席叶娜”车款原型推出后，隆德主持了反省会议。他先从汽车发展计划的参与者那儿广泛收集信息，接着把它们整合成4个反省主题，这些主题是真正的根本原因。他对“席叶娜”新车款发展过程中浮现的许多问题进行了“5个为什么”分析，向流程的上游溯源。所有流程的缺失都可归因于这4个根本原因。
举例而言，汽车原型的某些零部件的推出延迟，使得在建立新款“席叶娜”的原型时，必须使用旧的零部件。其他零部件则不符合丰田公司所期望的高品质。彻底进行”5个为什么”分析后发现，为在市场上推出完美的车款，丰田公司坚持在生产每款车的原型时，每个零部件都必须尽可能地完美。这种坚持造成零部件的设计在最后一分钟仍然在被修改。因此，若在建立原型前的最后一刻，设计工程师对某个零部件进行改进，汽车发展计划的管理者就会要求一定要呈送最终版本以进行测试，于是，设计工程师就无法及时完成某些零部件以供新款汽车原型的生产。隆德得出的结论是：
我们错失了测试某些零部件的大好计划，尽管这些零部件并不见得是最后版本。我们的反省并不是那么着重在最新的改变，毕竟，若市场有所改变，我们总是得改变汽车。不过，在进行反省后，我们了解到，应该在某个点终止零部件的设计(亦即不能一味坚持要获得最完美的设计)，这样才能进行完整的汽车原型测试，尽可能在这个点获得更多了解。
隆德立刻向丰田公司负责其他汽车发展计划的经理人(这些发展计划尚未到达原型阶段)沟通他所观察到的这4个根本原因及对策。采取定期的短期产品发展循环周期，其益处之一是，当你学到某些改进流程与产品的启示时，可以立即沟通并把它们应用到其他车款的发展计划上。
流程导向与结果导向:
测量的角色
企业总是相信，它们若把测量瞄准它们期望获得的行为，就能获得这些期望的行为。经常有想仿效丰田的公司向我询问丰田的评估制度，但是，它们往往失望地发现，丰田公司并没有特别着重于制定适用于全公司的测量制度。丰田对工厂现场的每个流程进行测量，但偏好使用简单的测量方法，而且并不把这些测量方法应用于评估公司或整个工厂。
在丰田公司，至少有以下3类测量:
1.全球绩效测量——公司的绩效表现如何?在这方面，丰田使用财务的、质的、安全性的测量指标，和其他公司使用的测量指标非常类似。我询问过丰田公司，该公司在纽约证交所挂牌上市是否会使它变得着重于短期财务绩效，他们向我保证不会。虽然他们现在必须提交每季的财务绩效报告(过去未挂牌上市前，丰田只提交年度财务绩效报告)，但他们发现，季度财务绩效报告其实非常有助益。过去，相较于其他挂牌上市的公司，丰田在财务绩效评估方面不是那么精通。
2.运营绩效测量——工厂或部门的绩效表现如何?相较于我所观察的其他公司，丰田在这方面的测量似平做得更及时且更好。负责这方面测量的工作团队的领导者或项目经理人非常仔细、煞费苦心地追踪重要测量指标的进展情形，并把其与制定的目标相比较。这些测量指标多半是针对沈程进行评估，亦即采取流程导向的测量指标。
3.阶段进展测量——企业单位或工作团队的表现如何？丰田公司对公司订定严格的绩效目标，这些目标再转化为每个企业单位的高绩效目标，然后进一步转化为每个工作团队的严格绩效目标。追踪这些目标的进展，是丰田公司学习流程的核心。丰田所追踪的是各工作团队与各项计划的绩效目标的进展情况，它所采取的测量指标视工作团队或计划试图实现的结果而定。
有一次，我记得和当时担任丰田乔治敦厂动力传输系统制造部门副总裁的韦恩·瑞伯格(Wayne Ripberger)交谈。我问他们使用什么测量指标来追踪此工厂的绩效表现，我原先期望可借此了解到所有制造工厂的优良绩效评估方法。瑞伯格表示，他们测量工厂的总运营成本，以及进行一些简单的品质测量，例如平均每百万个零件的瑕疵率、生产效率。当然，他们也测量发生意外事故的频率以评估工厂的安全性，并进行员工土气问卷调查。这些测量和其他公司所做的并没有什么差别，但有一点不同。瑞伯格表示,他发现身为工厂经理人，每个部门启动安灯系统以停止生产线的次数是最有用的测量指标。各部门定期把这些数据绘制成图，留意到底是什么问题导致每次的安幻·系统启动，并使用帕累托分析来找出最常发生的原因，再谋求对策。
很显然，你必须先有健全的安灯系统，这种测量方法才有效用与意义。一旦有了健全的安灯系统，这项测量方法就能针对生产流程中的日常操作问题获得极大发现。
丰田和其他许多公司不同的一点是，丰田以流程为导向。在我和汤姆·裘伊(Tom Choi)共同进行的一项研究中，我们试图了解为什么某些公司能够进行优良且有动力的持续改进方案，而其它公司的持续改进方案却是肤浅的，或尚未发动就无疾而终。我们发现那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以流程为导向(process-oriented)的，而在持续改进方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向(result-oriented)的。以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终成果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。
总而言之，在丰田公司，规范、标准化的全球测量指标并不是那么重要。丰田在这方面尽可能简单化，该公司更重视的是以测量驱动问题的解决，并支持他们的流程导向。在丰田公司，最重要的学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况，这被称为“方针管理”。
方针管理：
引导并激励企业不断地学习
俗话说：“你测量什么，就会获得什么。”就某些层面而言，这句话在丰田公司也应验。丰刚艮早就认识到，企业不断地学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标。丰田文化的基本价值信仰就致力于达到这种境界。要使所有员工参与持续改进，并总体上促成极其显著的公司改进，必须整合大大小小的目标与目的，并持续测量这些目标的进展情况。从这里可以获得一个重要发现：只要制定明确的、可测量的、具挑战性的目标，然后测量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。就好像一场竞赛或运动一样，打一场网球或玩一把扑克牌接龙游戏，若不计分，就没有太大乐趣可言。
丰田公司的经理人非常精通于和他们的属下共同制定具挑战性的目标，并且热衷于测量目标的进展与提出反馈意见，这正是方针管理的基础(参见第十七章讨论的蒂马斯公司例子)。方针管理是丰田把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。具挑战性的目标始于高级主管层，企业的每个层级再制定该年度可测量的目标，其目的是支持主管的目标。在丰田公司，这些目标必须是非常具体且可以测量的。含糊不清的目标陈述不会被接受。图20—2说明了这种向下层层转化目标并依循PDCA流程的情形。
图20—2 方针管理流程
举例来说，丰田公司的所有售后零件供应中心都使用方针管理来严格制定3年的改进目标，以支持丰田汽车销售公司首席运营官吉姆·普瑞斯的目标，而普瑞斯的目标则是支持丰田公司CEO的目标。走进丰田公司肯塔基州希伯伦厂的大厅，映人眼帘的是一幅大型图表，上面显示此工厂在这3年期间的所有目标陈述。例如，到2003年为止的3年期间，2000年的绩效是基准点，所有目标都以相较于基准点的改善百分比来表示。图表上显示了直到2003年为止的每年度目标、每月目标，以及实际实现情形。这些目标非常具挑战性，例如：
l 使包装成本／销售额的比值降低47％。
l 使运输成本／销售额的比值降低25％。
l 使存货率降低50％。
l 使平均百万个零件瑕疵卑降低75％。
l 使美国职业安全卫生署(Occupational Safety and Health Ad。milfistration，OSHA)记录的平均20万小时意外事故比例降低50％。
在这张图表的下方，你一眼就可以看出此工厂在每项目标上的进展，红色代表达标率不及50％，黄色代表达标率在50％-89％之间，绿色代表达标串在90％以上。我看到的那张图表是截至2002年6月为止，恰好是到达3年期间的一半，在3年期的许多目标的进度上已经超前。有一位团队领导者向我展示他的目标与截至当天的进展情形，其中包括支持整个工厂目标的详细方法，及以计算机追踪进展的情形。我拜访过的其他许多公司所展示的都是几个月前的绩效进展，而丰田这位团队领导者向我展示的却是每天更新的绩效目标进展情况。
从企业的资深主管层至工作团队层，层级愈向下，方针管理的测量与行动就愈细、愈明确。进展报告则是由下而上地层层呈报至资深主管。每位团队成员都清楚自己在当年度的目标，他们整年都会朝这些目标努力迈进。我们在第十八章讨论到的“hourensou”是资深主管获得绩效目标最新进展情况的方式之一。他们也到操作现场和员工交谈，此外，还举办正式的检讨会议。在丰田技术中心，每位员工每年参加3次会议以检查方针管理目标的进展情况。PDCA中的检查与行动步骤关系到把计划目标转化为有效行动。
打造学习型的企业是一条长途之旅
任何曾经参与过打造学习型企业的人都知道，这是项浩大工程。丰田公司在北美地区花了十几年的时间所建立的企业离它在日本花了数十载所打造的学习型企业还有相当一段距离。在丰田公司，通过应用丰田模式的第14项原则——通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织——使员工从短期解决问题到长期进行改进，走的是一条长期的、持续的旅程。
就连丰田生产方式本身也融入了“规划一执行一检查一行动”(PDCA)的学习循环(参见图20—3)。你町以看到这种学习循环与创造“一个流”、使问题浮现、拟定对策、测量结果等之间的关联性。所以，一个有成效的学习型企业会时刻检查以确保对策有效，然后降低存货以创造更顺畅、无缝式的流程，从而使新的问题浮现。
图20—3 创造无蛙式流程与PDCA
PDCA通常应用于相当细致的工作流程。不过，如图20-4所示，一个不断学习的企业会在所有层级与层面上持续使用PDCA，从计划、团队，到整个企业，最终推广到跨企业之间。
把一个企业转变成学习型企业是一件费力而且令人却步的工作。
图20—4 在企业所有层蛆使用“戴明循环”
丰田公司历经几乎一个世纪才到达今天的境界。在阅读本章所述后你发现，丰田公司并没有一套黄金测量制度，只是使用日本传统文化中的反省观念与做法，依靠非常直接的“5个为什么”分析、PDCA及方针管理等工具，你大概会伤脑筋，到底该如何仿效丰田的成功模式?本书的最后一个部分将探讨学习丰田模式的复杂课题，如果你想仿效丰田公司的话，就继续阅读下去。