教练型企业文化
一、团队的生存环境：也就是团队的基础为“信任”和“负责任”。
“信任”和“负责任”都是关于人的心态的，这种心态构筑了团队的生存环境。
如果团队成员之间能够相互“信任”的话，人际关系就会很简单，可以有效地减少摩擦力，内耗大大减少，管理成本也大幅下降，同时由于人与人之间没有那么多顾忌，团队成员之间的关系就会很融洽，团队成员就敢于做事，更具有创造力。
如果团队成员都能够“负责任”的话，那么，踢皮球之类的内耗将不复存在。团队成员的工作效率和工作质量将会有保证，团队的战斗力将会有保证。
二、基层团队的灵魂：奉献（付出）、学习。
“奉献”和“学习”是二种“行动”，是团队创造价值和实现价值提升的动作。同时也是团队的可持续发展的保证。
三、中层领导：调适性领导。
与调适性领导相对应的还有一个叫做“技术性领导”。技术性领导是依靠职位和权威进行指令性管理的，在知识经济的年代（特别在IT行业）里技术性领导具有明显的局限性。
在目前这种知识经济的企业中，团队所面临的问题可能并不明确，解决方法也是未知数，所以，没有权威。领导者应该做的就是带领大家一起“学习”和“调整”，通过这种“闭环反馈”的方式来解决问题。
一个中层领导者一般同时充当“顾问”和“教练”二种角色。
一般情况下，作为领导有4种领导形式：顾问型、监控型、教练型、辅导型。其中顾问型和监控型是“对事”，而教练型和辅导型是以“对人”。一般情况下，这四种方式是配合使用的。而我认为，“顾问+教练”的这种模式配合起来会相得益彰，所以在此特意强调了这二种。
越靠近基层的领导，越注重顾问的角色，而越上层的领导越靠近教练的角色。
四、高层领导：企业教练。
而高层领导，应该就是象足球队的教练一样，支持中层领导去赢。
教练通过采用“厘清目标、反应真相、心态迁善、行动计划”等步骤，不断地去激发被教练者（这里是中层领导）的潜能，挑战对方实现更高的目标，从而促成目标的实现。
对于高层领导来说，掌握教练技术比掌握某些具体的专业技能来得更重要，因为教练技术是“对人”的技术。
如何获得这样的一种“教练型企业文化”：
我们有一套产品是针对个人成长为教练的，还有一套是针对企业的。相信通过我们的人本教练模式，能够在基层员工根植“信任、负责任、付出”的心态，增强员工的忠诚度，对教练模式有一个基本的了解，使得上下沟通在同一个频道上，中层管理者通过学习人本教练也能够成为“调适性领导”。而企业高管通过ACCP体系就能成为高效的企业教练。
“教练型企业文化”的可实现性和可复制性
在对《教练型企业文化》组成进行了一些描述后，那么这样的一种文化在现实的工作中如何来做到，它的可复制性又是怎么样的呢？
一、 如何建立这样的一个文化氛围：
1、 借助外力：如我们有专门针对企业的培训，通过全员参与的培训，培养“信任、负责任、付出”的心态，从而实现团队生存环境的改造。
2、 在我们的企业培训的产品中，有针对中层和高层的培训项目，使得企业的领导者具有“教练”的素质和能力。
3、 团队内部组织的研讨会，强化对企业文化的认识和认同。
4、 强化宣传。
二、如何维持并且提升这种文化氛围：
打江山难，守江山更难，长久地维持这种企业文化氛围是成功的关键。何况建设企业文化不是目的，其最终目的是创造价值和提升价值。
在现实工作中，除了完成具体的工作任务之外，我们还应该让“工作的过程”无不渗透着“信任、负责任、奉献（付出）、学习”等特质。
1、 企业文化属于上层建筑，不可能单独存在，它是“团队支撑体系”中不可缺少的组成部分，同时也必须依存于团队支撑体系才能存在。所以，每一个团队应该根据自己团队的实际情况，建立自己的支撑体系（即团队平台，具体内容见《支撑体系》文章），在支撑体系中体现和发展企业文化（或者说团队氛围）。
2、 应该成立一个“教练团队”（哪怕是虚拟的），作为这种文化的推行、跟踪、改进的核心组织。
3、 在每一次会议中（或者其他活动中）指定一个教练，作为氛围评估者。
4、 在团队中实施的任何一个措施都应该考虑与教练型企业文化是否相一致（信任、负责任、奉献、学习），如果存在冲突则必须慎行。
5、 要确保在团队中实施的举措要做到位（是否做到位，以是否能提升团队的信任、负责任、奉献、学习等优秀特质为准），避免不到位产生的问题。【举例：写案例这个事情，一个写得好的案例，不仅仅有问题分析和解决【这是技术性层面】，如果作者能深入坦诚地分析自己、团队、制度或流程中存在的问题，找到问题的根本，那么这案例中就透出“信任、负责任、付出”这样的特质，相反的，如果对问题及其原因遮遮掩掩，甚至推卸责任，那么这样的案例就渗透出“不信任、不负责任”的心态，这样的案例不要也罢！】
6、 团队的leader或者manager应该时刻明晰自己的定位：教练+顾问，改变那种“对事不对人”的工作习惯，改变天天习惯性地埋在具体业务中的做法。
7、举一些团队建设中对维持和提升这种文化的例子：
A、每日一贴。【目标：提升学习氛围；完善支撑体系；提升同事之间的认同度】
B、 每周例会。【目标：统一思想；增进人与人之间的信任感；】
C、挖掘“案例”。【目标：技术和经验积累；增进信任、负责任、付出的氛围；提升学习氛围；】
D、组织团队内部的交流、培训、讨论会。【目标：提升团队技能；提升人与人之间的信任感，提升学习氛围，还能体现出主讲人的付出和负责任；】
E、推行评审体系。【目标：保证质量；增加奉献精神，提升负责任的态度；提升学习氛围】
F、团队内部的梯队建设。【目标：营建合理的团队结构；通过对具有“负责任、付出”这种精神的员工的提升来肯定这种文化；】
G、Leader经常性地帮助员工厘清目标，明晰员工的发展方向，建议改进和学习的方向。【目标：使得员工成长更快，通过leader的负责任和付出，增进信任感，同时增强学习氛围；】
H、鼓励团队成员在日常的工作中的互助行为。【目标：保质保量地完成工作任务；体现团队成员的“付出、负责任”的心态；同时也把帮助别人解决问题当中一种学习的机会，提升学习氛围；】
I、 … 。
在现实工作中，除了完成具体的工作任务之外，我们还应该让“工作的过程”无不渗透着“信任、负责任、奉献（付出）、学习”等特质。
三、企业文化的可复制性
一种优秀的企业文化应该是一种可复制的优秀基因，如果它不可复制，那么它的生命力始终是有限的，它就不能为企业带来更大的效益。举一个特别的例子：企业的并购是否能成功，取决于该企业的文化是否是一个可复制的优秀基因，如果不是，那么并购的失败恐怕在所难免。
而一个企业或者团队的文化能否被复制，应该取决于：
1、 是否能提炼出理论模型，该模型是否合理。【目前有这么一个参考模型，可以群策群力去改进】
2、 是否有实现该模型的指导方针、实施要点和具体措施。【在“如何维持并且提升这种文化氛围”已经列举了一些，还可以逐步补充】
3、 实现该模型的代价（包括经济代价和时间代价）。【尚未评估】
4、 过程的可监控性，效果的可评估性。【还需建立】
团队，不是一个简单的一群人，必须有生存的环境，必须有自己的灵魂。通过对团队的长时间摸索，归纳了团队的一些特点，抽象出一个模型：以“信任”和“负责任”为基础（团队存在的环境），以“奉献（付出）”和“学习”为团队的灵魂；团队（或者公司）的中层领导应该是调适性领导，而金字塔尖的就是企业教练。