第五节  公开透明

为了更好地调动干部和员工的智慧，不但需要畅开“下情上达”的言路，而且要畅开“上情下达”的言路。

    “智者千虑，必有一失”，企业领导人的神性再强，领导层再团结、再交流畅通，一难免有闪失。另一方面，随着企业规模的增大，越来越多的人才会沉积在企业各层面，藏龙卧虎，没有机会展示才华。怎样让企业内的人才龙腾虎跃、脱颖而出呢？这就要尽可能公开重大项目、人事和制度决策，特别是能够公开领导层的错误。

    在一个企业的成功路上，往往充满着无数错误。领导人水平越高，就应该越能够检讨成功背后的错误，承认成功中的机遇因素，不让“一俊遮百丑”。能够做到这一点，那么，就能够在企业犯了明显错误时，在企业内部公开承认错误。许多领导人会觉得，承认错误，会不会影响自己一贯正确的形象呢？会不会影响权威的行使呢？这里就必须要相信下属，相信员工。个别下属会因为你的一贯正确而承认你的权威，但那是不成熟的下属。多数下属会因为你在大多数场合、大多数事务上的决策正确而承认你。如果领导人确实经常性地犯错误，却要下属接受领导，本身就大不可能。如果只是这一次犯了错误，那么承认错误完全可以提高你在下属心目中的形象，使今后的决策更加少犯错误。“君子之过也，如日月之食。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”

    公开意味着员工真正成为主人，至少成为积极的“参政”者。本着这一理念，美国企业从1980年起开始了一场“公开账目管理”运动。先驱者是美国SRC公司。该公司本来是一家国际收割机公司的分公司，1980年被总公司宣布破产关闭。现任公司总裁杰克·史戴克和其他12位经理买下了这个公司，此后，公司推行公开账目，到2000年时，公司股东的回报增长了400倍[1]，远超过同一时期GE的业绩。随着SRC公司“公开账目管理”的成功，全美掀起了一场推广“公开账目管理”的热潮，许多小中型企业率先采用，并且取得了出色的业绩。“例如PSS/World Medical公司自1987年起平均每年增长40%，而拥有同样商店的其他公司的增长率为22%，行业平均增长率仅为3%。公司的员工队伍从120名增加到2500名。其他采用公开账目原理的公司有Patagonia、西南航空公司、Harley—Davidson、The Body Shop 和Chickfil-A。每年斯普林菲尔德再制造公司资助一届全国性论坛（此论坛常常与企业公开账目管理理念的史戴克大商业论坛相提并论），会上数百名代表账目公开公司的员工聚集在一起、分享实战经历，宣扬他们的胜利并学习改进他们企业的方法。”[2]

    很有意思，长期被西方指责为专制的中国管理思想，居然和倡导民主的美国管理思想，在公开性问题上取得了超越历史的一致。为什么呢？因为西方研究者常常用性恶论思维来观察中国管理模式，当他们发现中国管理模式强调圣人领导时，他们下意识地就以为“圣人”只是“恶棍”对自己的包装和美化。他们不理解，中国管理模式中的圣人其实等价于西方思维中的神。神和人没有什么好争的，越公开，越显得神的伟大。

    有人可能还会质疑，言路真畅通了，民目、民耳、民智都被激发、运用起来了，这不就是专制达到了最高峰吗？在毛泽东时代，居委会的老太太们警惕地盯着每一个陌生人，一个家庭内部分成两派为捍卫毛泽东思想而斗争，民目、民耳、民智的确都被运用起来了，坑、蒙、拐、骗、偷的确消失了，吃、喝、嫖、赌、抽的确被限制住了，但是，言论自由也消失了，生命的创造力也消失了，生活变得像清教徒了，这样的社会、这样的企业不是很专制、很可怕吗？

这个问题的确是非常严肃的。

首先，这样的社会既可以理解为专制，但可以理解为最大限度的民主社会，这是卢梭定义中的普遍意志化作个人意志的社会。专制和民主为什么能够统一呢？因为能够调动民目、民耳、民智的领导者是具有神性的领导者，是国家之神，企业之神。当神性和人民性相结合时，这个社会或企业便既可以理解为专制——统一于神性，又可以理解为民主——社会目标已经化作了个人目标。

其次，这种神性既可以用来搞阶级斗争，也可以用来搞建设。用来搞阶级斗争时，每个人可能会在身边寻找阶级斗争的对象；用来搞建设时，每个人可能会千方百计挖掘身边的生产潜力，创造发明，节能降耗，从而使一个巨大的生产系统出现奇迹般的效率。