关于组织企业集团的思考
经济全球化的发展要求中国积极主动的发展企业集团，以适应国际市场需求和竞争的要求。因而中国组织和发展企业集团的任务越来越突出。目前关于组织和发展企业集团的理论还很消极，不仅应用理论很少，基础理论更单薄，不少的理论概念和方法都混同一般企业经营和管理的理论。为了促进中国企业集团理论研究和实践的发展，本文提出一些关于企业集团问题的思考。
（一）为什么要建立企业集团
对企业集团的出现，各种理论解释其原因大致有三种：一是从经济史的客观过程说明，企业集团的出现是资本主义经济向更高阶段的过渡。二是从协作创造价值理论来说，组织企业集团可以把企业组织起来产生1+1>2的效果。三是从资源利用上讲，企业集团有利于科技研发、开发新产品等。这些解释分别从三个角度说明，在方法论上不具有统一性。虽然都有道理，但是缺少科学性。
科学的统筹方法理论解释说明任何事物的产生和发展都要针对对象的整体，使解释本身具有整体性和统一性。
根据整体统一理论和统筹方法论，企业集团的产生可能有实体原因、作用原因、外部诱因等三个原因。组织企业集团是以创造机会、分配机会、利用机会等为目的，是围绕这三个方面的统一进行的。这种解释是建立在统一的对应性上。
企业的发展和扩大和激烈的竞争，必然使得现有的市场机会被完全占用。从而影响企业自身的发展空间和机会。若企业要增加自己的市场机会，仅仅通过技术创新、产品研发和市场策略，从竞争对手那里摄取机会，这常常会两败俱伤。除此之外，企业只有通过创造新机会去研发新技术、新产品，以取得更大的发展空间。企业创造机会在本质上不同于研发新产品或创新技术。虽然研发新产品和新技术也会带来一些机会，但仅仅局限于原有机会的延伸，并不是创造新的需要和供给方向和关系。创造机会常常会表现为由某种基本的变革和创新，即带来新的需求，也会带来一系列新产品或新技术新工艺，不再从属原来市场上的新技术和新产品了。
但是创造新机会一方面要有较大投入和较多种类资源，一方面会有较大的失败和纠错风险，一方面可能会有较长的不确定时间等等。往往单个企业难以承担创造新机会的使命和任务，因而要组成企业集团来承担创造机会的任务。
同时，新机会可以产生大量的多种不同的需求，要组织诸多企业利用新的机会，满足更多的要求，使新机会和它所形成的效益可以不断开发并保持下去。利用新机会，要依据创造机会的职责和付出获取利益，这使企业集团成为利益集团。
为了使新机会的利用产生最大效益，就要改造调整各个企业，按照企业的专长和比较优势来分配机会。企业集团按分配的机会不同从各企业取得不同的回报，作为集团的收入。
这种创造机会的必然性，分配机会的必要性和利用机会的可能性及其统一，就成为组织和发展企业集团的规律和要求和条件。这种创造机会的必然在历史上，就显现为由自由资本主义向垄断资本主义的过渡。这种必要性在历史上就是反映出由康采恩、辛迪加向托拉斯的过渡。这种利用机会的可能性就表现出各种各样的企业集团组织形式等等。
企业集团组织各个企业协同利用新创造的机会，不仅产生1+1>2的效果和收益，而且会不断变革机会和延伸机会，从而产生乘数效益，使 2+2>6等。
当企业集团形成垄断而不创造新机会，不产生机会的乘数效应时，企业集团或者走向行政化或者成为腐朽组织。在发展中国家常常可以看到企业集团这种演变，也可以看到发达国家的国有企业缺少活力的现象。
企业集团发展的必然性、必要性和可能性也说明了企业在发展一定阶段时产生的一系列问题。比如“做大”和“做强”的关系问题，企业并购重组中的整合问题（在机会已经匮乏的条件下的并购，如何分配机会）等等。企业发展中的这些问题又从反面证明了企业集团发展的必然性、必要性和可能性。如果不是以创造机会为中心来组建企业集团，通常难以建设成功。或者只有策略性效益作用，没有发展的历史意义。不少企业集团仅仅是为了更多的抢占某种条件和领域，也就仅仅是暂时的作用，但是会长期存在许多的内部不统一的问题和困难。比如目前中国的一些中央企业集团的情况。
（二）怎样组建企业集团
产生企业集团的必然性和必要性和可能性的统一决定了怎样组建企业集团。它是组织企业集团实践的有用性和有效性的统一指导。
一般理论讲企业集团的产生过程局限于形式上，即或者是一个企业在扩张发展中不断派生出许多子公司后逐步成为企业集团，或者有两个以上的企业重组为企业集团。这种从过程形式说明组建企业集团没有实际的价值，也不会产生有用和有效的统一结果。
采取何种形式和过程组建企业集团首先要有明确的战略目的指导。成立企业集团可以有三个战略目的：一是创造新的发展机会目的，二是最大限度的利用机会目的，三是合理分配机会目的等等。组建企业集团时要确定战略目的，不同的战略目的决定了组建企业集团的方式不同，同时建成的企业集团的组织体系和运作功能形式也不同。以创造机会为目的组建企业集团，则要以具有未来发展（可能性较大）的企业为龙头去组织集团，而不一定要是现实实力较大的企业为龙头组建。比如有的企业集团以科研研发力量为龙头组建集团，也有的是以某种资源为龙头组建企业集团等。以分配机会为目的组建企业集团，则要以实力较强的企业为龙头去组织企业集团。比如有的企业集团根据企业分布特点，研究各分公司和子公司的组织关系体系等。以利用机会为目的组建企业集团，则要以效益最大的企业为龙头组织企业集团。比如有的企业根据目前国家的税收政策，研究合理的企业集团的组织形式等。在不同时期企业的战略侧重点不同，或者侧重于创造机会，或者偏重于利用机会，或者偏重于分配机会，这也会影响组建企业集团的形式和过程。组建企业集团要以发展为目的。发展企业集团要以组建的过程和形式为前提。若对企业集团的发展没有统一的认识，难免会在组建企业集团时会有较大的随意性和不确定性。从而会组建企业集团的过程和形式可能会给集团以后的运行和发展留下隐患。在现实中许多的企业集团在运行中产生的许多问题和困难，及至后来的衰败都或多或少与组建前的战略目的不清不明，组建过程和形式不合理，造成组织体系缺少内聚的统一性，结构不尽合理等“先天不足”有关。
以创造机会目的指导组建企业集团，要广泛的深入地研究未来发展空间。它是由事业和使命和宗旨决定的。事业作为方向有无限的发展空间。企业集团依据自己的使命和宗旨组织企业不断地创造出新的机会。为此，企业集团的组织结构和资源配置要与之对应的合理匹配，也就要有相应的管控形式和管控方法，即管控模式。依据企业集团的使命和宗旨设计管控模式，才可能使其成为确定的，而不成为任意的。从而使企业集团可以长期的发展。
以利用机会目的指导组建企业集团，要不断的开拓现实市场和细分市场。它是由策略和技术的统一决定的。技术决定了市场的可靠和稳定。策略决定了市场的扩张和细分。企业集团依据自己的技术和策略组织企业充分的利用机会。为此，企业集团的组织结构和资源配置也要与之对应的合理匹配，也就要有相应的管控形式和管控方法，即管控模式。依据企业集团的技术和策略设计管控模式，才可以使其成为有利的，而不使企业集团成本过高。从而使企业集团不断增加收益。
以分配机会目的指导组建企业集团，要研究和改善和稳定环境和条件。它是由产业地位和管理状况水平的统一决定的。产业地位决定了生存环境。管理水平决定了生存条件。企业集团要依据自己的地位和水平分配企业机会。为此，企业集团的组织结构和资源配置也要与之对应的合理匹配，也要有相应的管控形式和管控方法，即管控模式。依据企业集图的产业地位和管理水平设计管控模式，才可能使其成为有效的。从而使企业集团有稳定坚实的基础。
组建企业集团除了要依据不同的战略目的，即创造机会、利用机会、分配机会等以适应发展空间和开拓市场领域和改善环境条件外，还要按照创造、利用、分配机会去正确的安排和把握资产管理、资本运营、资源配置等等。因此要求企业集团的组织体系及其层级、结构、网络可以充分有效的支持和保证资产管理和资本运营和资源配置。
总之，组建企业集团要从未来的发展出发，依据适应发展空间、开拓市场领域、改善环境条件等等要求，按照资产管理和资本运营和资源配置去统一组织和形成集团的组织体系及组织结构，设计和运行管控模式。组建企业集团是一个研究和学习的过程，通过学习和研究提升企业的素质，把企业集团组建成更高的经济组织。
（三）组建什么样的企业集团
目前关于企业集团的理论内容一是讲组织体系，如事业部制、矩阵等，一是讲管控模式如财务管控型、战略管控型等。这些理论的正确性需要两个条件，一是企业集团的功能与企业功能的区别，二是企业集团的战略对于组织体系和管控模式的指导作用等等。单纯的讲企业集团的组织体系和管控模式就成为随意的，也就失去了现实意义。比如企业集团的功能和企业的功能不同，它们的组织体系也不会相同。比如制造企业集团的战略和服务企业集团的战略不同，它们的管控模式也不会相同。
企业集团的组建是以创造机会为核心，若不能够不断的创造机会就失去了其社会经济的存在意义和实用价值。集团要把新的机会分配给企业，并组织企业充分的利用机会，以取得更多的经济效益。这就是企业集团的使命，它决定了企业集团的组织体系和管控模式基本的要求和规律。
企业集团的使命决定了要按照三个部分构成组织体系：以研究和投资创造机会部分，评估和分配机会部分，组织和整合利用机会部分等组成组织框架体系。从现实环境和竞争条件讲，企业集团要按照作用分成突破作稳定作用和保障作用等三种作用组建和形成具体的组织体系。从企业集团的文化讲企业集团要有不同的宗旨和价值取向形成个性组织体系。从企业集团的复杂性和个性来讲，设计和组织企业集团的规律，它没有任何具体的模式。它的环境的开放性和自身的开放性的统一决定了它只有惟一的组织形式性，仅仅是企业集团自己创造的结果。
企业集团的战略是它的管控模式的依据。确定某种战略就要求有相应的管控模式。企业集团对于企业的管理和控制要按照机会的分配和利用的要求设计和进行。因为机会有多种多样，有多个层次，有轻重缓急，要分配机会给不同的企业，并搭配组织不同的企业协作和分工利用机会。因而对承担不同机会的企业的管控会不同。对于有的机会承担企业，要用战略管控模式，对有的机会承担企业要以财务管控模式，对有的机会承担企业则要以操作管控模式等等。如集团内的制造企业的管控与销售企业的管控绝不相同。耐克公司的管控决不同于全能型的公司。同时一定要清醒地认识到企业集团没有一定不变的管控模式，随着战略的改变要创造出各种特色的管控模式，以适应自己的战略目的和要求。
企业集团的组织体系和管控模式要统一，互相适应和互为条件，并互相促进和互相弥补等等。企业集团组建理论应该从组织体系和管控模式的统一出发，统一进行研究和设计。不能分开研究和设计企业集团队组织和管控模式。这也是中国传统的“体”和“用”的统一理论的应用。
总之，企业集团的组建是一门更深刻的知识。不能简单的按照企业的理论去认识企业集团和组建企业集团。
中国发展战略学研究会
战略管理咨询中心
陈 枫
4月30日