去年某时，和一个朋友就多元用工制度与企业文化建设的关系问题进行了探讨。这个问题是作为企业一线领导的朋友发现的，我当时就觉得十分有探讨的价值。当时在这一方面提出了下面的想法：

　　1.企业文化建设的任务是否要按照企业的实际边界来进行(这是常规的做法)？还是超越边界、按照实际上的业务范围来进行？

　　2. 如果按照企业的业务范围来分，实际上企业文化建设就不是我们一家公司的事情，而是要在聘任之初和业务过程中强化对外公司人员进行我们公司的文化模式的培养。因为外部的顾客难以弄清楚提供服务的人员是否你公司的人，容易对我们的品牌造成实质性的损害。

　　3.即便是这样，上述五种人员的管理也不一样，比如通常说的临时工是我们自己管理的，而外协人员由其他公司管理。我们自己管理的临时工，由于和正式工待遇等差别很大，其文化认同必然有很大问题，其文化建设的渠道也就大不一样了。

　　由于对这一问题的关注，在近期接触的企业中就更加注意这一方面的问题，其实，多元用工问题，是大部分企业尤其是国有企业采用的模式，在一些国有企业，非正式职工的比例已经达到了70%左右。因此，对于企业文化的研究者来说，这是一个应该引起更大重视的问题。兹将近期的一些想法梳理如下：

　　１．多元用工制度，是转型其实的企业尤其是国有企业特有的劳动用工现象。尤其是在身份和位置意识十分浓厚的我国，多元用工给企业管理带来的问题，可能是今后一段时期我们理论界和实践界都需要积极关注的管理问题和文化问题。

　　２．多元用工问题的出现，其实使得企业在某种意义上已经超越了科斯的企业理论，同时，又与十余年来理论界关于网络组织、虚拟组织、战略合作与协同等研究密切相关，但这些问题似乎又难以以西方的理论来更加精确地解释。

　　３．多元用工的出现，使得企业管理和企业文化建设的基本问题复杂化了。比如，在管理方面，几乎所有存在此类情况的企业都存在如何管理“正式工”与“临时工”、“合同工”的问题，如何协调两者之间的矛盾和冲突，如何提高正式工的工作积极性和减少临时工的抱怨和工作倦怠问题。

　　４．就企业文化来说，上面已经提到，本来文化建设就是按照组织的边界层面来进行的。出现了临时工、合同工这样一些身份的员工，就使得文化建设出现了第一层面的复杂化。第二层面的复杂化，则源于企业之间的协作活动，比如，外协单位、外部单位等等。经常在企业里遇到这样的案例，比如，一家公司的一线服务都是农民工包工队做的，因为质量、服务等等问题，经常产生与顾客之间的摩擦，顾客对这家公司的抱怨和批评越来越多。公司很无奈，似乎还有一点点的委屈。但是，作为顾客来说，他是理直气壮的：“我接受的是你公司的服务，我不管他们是你们公司的还是你们聘请的！”所以，企业文化是否要延伸到为我们服务企业的管理层面？如何延伸？如何保持我们公司服务质量的稳定性与一致性，等等问题，都需要探讨。

　　５．如果我们确定了这样一个概念，就是凡是为我公司服务的人，包括正式工、临时工、外协单位、外包单位的员工在内，都需要接受我们公司的文化。那么，我们向正式工之外的人和单位传播我们的文化，要是用怎样的方法和渠道？怎样的措施能够让人家信服和认同？如何持之以恒？如何将文化的理念和“动作”中的服务过程紧密链接起来？如何保持我们恒定的服务质量？他们是否有意愿和热情来主动体现和展示我们的文化？这些问题，其实是目前状态下管理的关键问题，也是文化建设的核心问题。