--读《利润倍增》有感
按照“利润倍增”作者的理论，并不是所有的成本都在必须削减的范围之内，企业应把成本分为策略性成本和非策略性成本，然后增加策略性成本比重，使之达到行业平均水平以上，而非策略性成本是砍刀的主要目标，“要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头”。其中，策略性成本直接涉及并提高利润基线的所有的事情，最典型的如销售员、广告以及产品的研发（我认为还应加上渠道）；非策略性成本经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本，包括主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等，通常，制造或运作服务成本也属于这一类。
在资源相对匮乏的时候，我们往往不知道应该把资源分配到经营中的哪个环节才能产生最大的效益，通常的做法是尽量兼顾，但往往导致企业运营水平低下，形不成竞争优势，只能守成，难以突破。“策略性成本理论”给我们指出了一个可行的解决办法，即在资源匮乏的情况下，应该优先把有限的资源放到“策略性成本”上，以期达到以下三个目标：
一、树立一个深入人心的品牌形象
毋庸置疑，在大多数经营者的心里，或者嘴上，品牌在企业经营中是第一位的，只要有了品牌，就有了市场，就有了顾客，也就有了利润。但是，怎样建立并维持一个良好的品牌形象，对品牌的投入能否获得相当的回报等等疑虑，使得大多数企业望“品牌”而兴叹，或者是放弃建设品牌的努力，或者是抱着“摸着石头过河”的心态，对品牌传播工作任其自然，没有品牌规划，也没有持之以恒的决心。某生产“小儿消食片”的企业在2003年曾经在众多媒体做过几个月的产品宣传，对“江中健胃消食片”形成一定的冲击，但宣传的后继无力终使“品牌战略”功亏一篑，而江中在“外敌环伺”的激励下，加大了品牌传播力度，并进行产品细分定位，区隔了成人用和儿童用消食片，终于造就一个在国内医药市场不多的10亿元单产品。其实，并不是像江中、天士力、修正一样，只有通过大手笔、大投入的宣传才能够建立品牌和顾客忠诚度，鲁南、齐鲁等大部分制药企业的成功靠的是默默无闻的终端服务和渠道建设，奉行大市场、广覆盖、深挖掘的宗旨，客户认可了，品牌也就建立了。
二、打造一个敢打敢拼的营销队伍
可能不是每个制药企业都以“品牌”制胜，但几乎所有成功的制药企业都离不开一支覆盖面广、战斗力强的服务于终端客户的营销队伍，跨国公司如诺华、葛兰素史克如是，国内巨头如白云山、天士力亦如是，就连笔者以前服务的一个小中药公司也是靠坚定不移的打造营销队伍而实现成功。金象制药（化名）是一个产值仅有1亿（实际销售收入不过7、8000万元）的小公司，以生产中药为主，在成立初期，作为一个没有什么名气的新建公司，金象制药发展缓慢，销售收入长期处于盈利水平之下。但尽管如此，管理层仍矢志不移的加大对销售人员招募和培训的投入，现已建成一支直辖近800人的（制造和管理人员不足300人），规模庞大的，覆盖全国五个大区所有省市的营销队伍，借07年和08年医药行业快速发展之机，金象制药以终端覆盖制胜，取得了巨大成功。在新医改方向应经定位的当下，医药商业公司将会得到进一步的调整和规范，大商业时代将要到来，因此制造公司与商业公司的博弈会进一步偏向规模变大的商业集团，而药品降价在基本药物制度的引导下也将成为一种长期趋势，在此形势下，没有一个直面终端客户的销售队伍将难以在未来的竞争中生存。
三、形成一个质优价廉的产品体系
众所周知，很多国内医药企业都做的非常成功，但是依靠“研发创新”的优势而获得成功的企业却少之又少。抛去“郑时代”滥竽充数的众多国家几类几类新药，在国内研发创新的药品几乎为零。所以可以说，国内医药行业产品严重同质、市场严重重叠、渠道严重混乱，导致医疗资源极大浪费、医疗体系效率低下。在全球药品创新进入低谷、而国内创新基础尚未建立，创新体系尚未形成的现实情况下，苛求企业去搞研发搞创新似乎并不合适。但是我们应该看到，医药产品更新换代加速，产品使用寿命逐渐缩短，如果抱残守缺，不思进取，终将两手空空。很多老字号企业都可能有几百种药号，但实际尚见于市场的不到一半，而能够产生价值的也就那么两三个，大多数曾经领市场风骚的产品都已是昨日黄花，风光不再，可见，没有创新，没有新产品储备，企业无异于等死。从这个角度来讲，我们是不是应该想尽一切办法把有限的资源放到药品上游的研发上，即使不能创造出独占鳌头的新品种，最起码也要维持一个合理的，具有市场竞争优势的产品体系。