第三章  善用人才

第一节  猎头还是猎手？

    看上去，重视人才已经是社会共识。谁都会说，21世纪的竞争是人才的竞争。此话其实经不住推敲。难道20世纪的竞争就不是人才的竞争？春秋战国时期不是人才的竞争？楚汉相争时期不是人才的竞争？国共两党相争就不是人才的竞争？可见，这种说法不是提高了人才的重要性，而是降低了人才的重要性。

事实上，重视制度的重要性，而不重视人的重要性，这是西方近代政治思想的基本特征，也是西方管理思想的基本特征。我们常说，西方管理思想见物不见人，就是这个意思。重视人的重要性，就会懂得人的复杂性和多变性，就不会形成制度崇拜，而有可能通向个人崇拜、能人崇拜、精神崇拜、圣人崇拜、直至对神的崇拜。中国没有崇拜神的传统，却有崇拜圣人的传统。两者的相通之处，在于强调人的复杂多变。如果有人复杂、正确而不变，即中国古人讲能够恪守“中庸之道”，此人就接近圣、接近神，就能够领袖群伦，驾驭大企业、大组织。

当然，西方管理模式不重视人，并不等于西方企业家不重视人。在实际企业经营中，技术、管理、销售人才的重要性无庸置疑，所以，才会有管理层的巨额薪水，才会有种种猎头故事的出现。既然东西方的管理实践都重视人，思想上的差异有何重要呢？

思想上自觉懂得、重视人的重要性，就能够以低成本、高效益用人。否则，就会高成本、低效益用人。很多人学过《人力资源》课，该课程也强调人的重要性，甚至认为人是企业最重要的资产，甚至要进行人力资源的会计核算，看看到年终人力资源增值了，还是减值了。为了提高人力资源的价值，企业可以不惜重金猎头、送出去培训等等。但是，在中国管理思想看来，这些钱都可能花得不值。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“一将无能，累死三军”。当企业的主要领导水平不高，企业内部的高层政治生态混乱，哪怕其中个人的素质再高，能力再强，也可能发挥不了作用，反而会形成强烈的“窝里斗”。相反，有了优秀的领导，个体素质并不高的员工队伍也能够发挥出惊人的整体力量。所以，西方的人力资源概念貌似重视人，实际上重视的是制度约束中的个人业务能力，而中国管理思想更重视人与人的关系，重视领导者的战略远见、领导艺术和个人修养。

有的人可能会想，那“猎头”算什么？ 1999年，惠普公司通过猎头公司请到朗讯公司的一名销售主管卡莉·菲奥里娜担任董事长兼CEO，6年后，惠普不满意卡莉的业绩，又将卡莉炒走，再付400万美元给另一家猎头公司找新的董事长兼CEO。这不就是高度重视你说的“优秀领导”吗？

然而，这个故事恰恰典型地反映出东西方两种管理思想对人的看法的差异。美国企业界制度化的猎头和换头行为，仍然建立在一种制度神话中：头，只是企业制度的一个组成部分，因此，可以猎头、换头。而在东方管理思想中，头，是企业的灵魂，灵魂不能轻易变，头就不能轻易变。

有读者可能会说，花2100万美元请卡莉走人，花400万美元请猎头公司再找人，难道是轻易变头吗？

但是，西方企业的换头，更像是换一个神经系统，注重的是与肌体相对应的血型（技术）、髓型（经验）等因素。而中国管理思想中的换头，则更注重道义、意志、勇气、智慧等非技术型、非经验型因素。相应地，西方企业的换头要求马上就能工作，而中国管理思想中的换头，则允许较长时间熟悉技术和经验。西方企业在换头的同时，保留对头的种种制度、结构和人事上的约束，而中国管理思想中的换头则意味着更换企业文化、企业制度、企业结构和企业高层政治生态。用通俗且带贬义的话说，中国的换头意味着“一朝天子一朝臣”。但是，我在这里要推陈出新，指出其长期被忽视的正面意义。

正因为在中国管理思想和实践中，头的重要性得到高度重视，所以，第一，不轻易换头；第二，换头时的考察工作不可以由别人替代；第三，企业现任领导的主要任务是培养或发现新头；第四，换头时强调考察头的内在品质，特别是其道义、意志、勇气、智慧，而不是相对外在的工作经历、知识和技巧。第五、允许新头有一个形成新的企业灵魂的过程，这包括形成远见卓识的过程，以及将此远见卓识化为企业共识的过程，即带出一个坚强的核心领导团队的过程；第六、一旦出现意想不到的挫折或问题，不是轻易换头，而是继续留任考察，鼓舞其信心，增强其决心。《吕氏春秋》云：“贤主劳于求贤，而逸于治事。”优秀的领导者一方面要带领团队前进，另一方面则应该时刻注意培养、发现接班人。一旦找到这种接班人，就应该逐步退居二线，让接班人能独立工作。当然，退居二线并不等于立即放权，而是进一步考察、考验，在时机成熟时再完全交权。在退居二线期间，则可以寻找新的投资机会，开辟新的战场。如此，企业将可以稳步扩张。

以此标准看惠普的换头术，可以发现惠普的董事会每一步都有错误：1、面对IT业激烈的竞争，惠普董事会惊慌失措。2、由此，盲目相信市场化的猎头公司，削弱自身的考察责任。惠普董事会成员应该与美国乃至国际IT界精英有广泛的联系，也应该对惠普公司的内部高管有深入考察，有条件成为惠普公司的专职猎头者。但是，他们却依靠一家猎头公司在短短几个月内寻找新头。3、考察新头时过分注重外在经历、知识和技巧。4、相应地，就考察不出卡莉真实领导能力和智慧。5、如果卡莉的核心素质有问题，那么应该早下决心换掉她。反之，虽然核心素质有问题，但卡莉的战略方向感很好，只是缺乏时间形成一支有力的领导团队，那么，就应该给予继续工作的时间。

可以预料，惠普董事会仍然有可能用同样的考察标准来选择新的领导人，新的领导人可能同样缺乏清晰的企业远景想象，缺乏将大量丰富的市场和技术等信息编织成企业远景的能力，缺乏带高级团队的能力。在如此乖张失度的猎头、换头中，拥有多种垄断技术优势的惠普将一次又一次错失重大的技术或市场机遇，迎来一次又一次的重大风险，慢慢走向衰落。

惠普如此，其他企业也可能有类似的问题。这并不是说，所有的猎头都不好。至少技术型、销售型、采购型、生产型经理的猎头工作有许多成功案例，虽然严格来说，这个层次不应该叫猎头，而应该叫猎“手”或猎“腿”。就领导一个大企业而言，猎头工作的成功率就大大下降了。仔细分析其中的成功者，或者正好赶上了市场机遇，或者该企业的董事会本身有很强的识人、用人的能力。

因此，只有在思想上确认人的重要性、复杂性和可变性，认识人与人关系的重要性，才有可能将培养人、教育人与发现人、任用人有机地结合起来，才有可能低成本、高效益地使用人才。这正是中国管理思想的深刻之处。