德国贝塔斯曼（Bertelsmann）集团是世界上第三大媒体企业，在世界上仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳。贝塔斯曼是拥有50余家子公司的大型跨国出版企业，业务遍布全球56个国家和地区，是名副其实的“传媒帝国”。文化出版产业是知识经济的典型产业，贝塔斯曼是这方面的一个成功典范。贝塔斯曼出版的百科全书是德国名牌产品之一。贝塔斯曼不遗余力地建设企业文化，用企业价值观统领员工，构建并提升企业核心竞争力，使企业在稳步发展的基础上走向世界。

贝塔斯曼在《财富》2003年度全球500强中排名第273位，年营业收入达173．12亿美元。

 

 

 

贝塔斯曼创建于1835年。其前身是印刷商卡尔·贝塔斯曼在德国居特斯洛创建的以本人命名的图书印刷公司，初期主要出版教科书和神学书。1849年，卡尔•贝塔斯曼的儿子海因里希·贝塔斯曼接管了当时拥有14名员工的出版社。海因里希将出版项目扩充到小说和非文学类作品领域。1887年，海因里希·贝塔斯曼辞世，其女婿乔汉纳·摩恩成为新一代掌舵人。1921年，贝塔斯曼的第四代传人海因里希·摩恩接管公司。海因里希·摩恩于20世纪20年代后期成功获得了扩大读者群的重大突破。1945年，公司在空袭中被毁。

1947年，贝塔斯曼家族第五代传人莱恩哈德·摩恩重组了出版公司，并从一个中等规模的印刷和出版公司发展成为世界传媒巨头之一。莱恩哈德·摩恩树立了沿用至今的企业文化：分权管理、权责分明、自由创新、遵守公司规章制度。这些理念被誉为“贝塔斯曼模式”。1950年，“贝塔斯曼读者圈”成立，建立了图书俱乐部的基本概念。1952年，贝塔斯曼组建了一支独立的词典编辑队伍。德国最著名的词典品牌之一应运而生：贝塔斯曼成了学术词典出版的代名词。1956年，贝塔斯曼印刷公司首创从图书印刷到胶印技术的转变。1958年，贝塔斯曼成立自己的唱片公司。1959年，莱恩哈德·摩恩倡导分权管理结构，成立独立利润中心。1960年，莱恩哈德·摩恩将公司基本信念整理成“贝塔斯曼原则和企业结构”，最后形成“贝塔斯曼精华理念”：企业团队精神、中心管理和社会责任。1962年，贝塔斯曼迈出开拓海外市场的第一步：图书俱乐部在巴塞罗那成立。1964年，贝塔斯曼收购了柏林一家电影制片公司，购入柏林电视公司UFA，进入电视业。1969年，贝塔斯曼购入汉堡印刷和出版企业古纳亚尔25%的股权，从此贝塔斯曼进入杂志界，同时收购《明星》、《资本》等著名杂志。1971年，莱恩哈德·摩恩将贝塔斯曼转变为一个股份有限公司，完成了从中等规模的家族企业向由董事会领导的大型公司的过渡。1972年，以卡尔·贝塔斯曼公司为轴心的出版公司迁到德国出版中心慕尼黑。1977年，贝塔斯曼收购了哥德曼公司。莱恩哈德·摩恩成立非赢利性的贝塔斯曼基金会。1979年，贝塔斯曼收购世界最成功的音乐出版商美国Aristae Music公司。

20世纪80年代初，全球经济出现衰退，但媒体产业却有所上升，贝塔斯曼抓住机会，迅速扩充了在电子媒体方面的实力。贝塔斯曼收购了美国一家著名唱片公司。1980年，贝塔斯曼收购美国矮脚鸡出版公司，由此，贝塔斯曼进入美国市场。1986年，贝塔斯曼收购美国的RCA公司，在RCA的基础上组建了贝塔斯曼音乐集团，为贝塔斯曼成为美国媒体产业的主力军奠定了基础。1984年德国实行电视台私有化后不久，贝塔斯曼立刻参股建立了首家德语私人电视台RTL，并使之发展成欧洲广告收入最多的电视台。

1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代。通过与美国在线合作，欧洲在线AOL成立。贝塔斯曼收购德国多媒体的领头羊Pixelpark。1996年，贝塔斯曼和debis成立了德国第二大网络供应商mdiaWays公司。20世纪90年代，贝塔斯曼战略重点转入东欧和远东地区，开拓日益开放的中国市场成为战略重点。1997年，任命托马斯·米德尔霍夫为贝塔斯曼CEO。同年，贝塔斯曼在上海成立了第一个图书俱乐部。1998年，贝塔斯曼接管声名显赫的蓝登书屋出版社。1999年，贝塔斯曼建立了在线公司（BOL）。2000年，贝塔斯曼RTL集团公开上市 。2000年底，贝塔斯曼咨询(上海)有限公司成立。2001年，贝塔斯曼在势头强劲的电视业务拓展中迈出了具有决定意义的两大步：通过与比利时投资商GBL换股，贝塔斯曼获得了RTL集团67%的股权；贝塔斯曼获得皮尔森电视广播集团22%的股权。2002年，贝塔斯曼CEO托马斯·米德尔霍夫被辞退，任命冈特·西伦为贝塔斯曼CEO。

经过一百多年的发展，贝塔斯曼由出版社发展成为世界一流的大型媒体企业。德国著名的《经济周刊》将贝塔斯曼公司评为“德国最有前途的康采恩”。伦敦《金融时报》亦授予其“世界最受尊重的媒体企业”桂冠。该集团有2万多名职工，年度出书2000余种，出版各种期刊100多种，再版图书近2万种，年营业额约为75亿马克，平均每天在世界各地销售150万册图书。进入21世纪，互联网高速发展，在“信息便是财富”的时代，贝塔斯曼由一家欧美传媒公司转型为全球化的信息传播公司。贝塔斯曼凭借100多年来传承不变的信念，立志于传媒业，业务涉及各个领域，广及图书音乐俱乐部、图书出版、印刷工厂、报刊杂志、企业服务、影视音乐、电台电视以及电子商务等业务领域，成为诸多媒体公司中的领先者。

 

　　二、企业文化构建的核心竞争力

 

企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其本质则是企业生产力成果的进步程度。随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、团队文化、创新文化、融合文化、虚拟文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国兰德公司曾经花了20年时间跟踪500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。贝塔斯曼历经百年，传到第五代传人手中，企业反而蒸蒸日上，其中的奥秘就在于以企业精神为核心的企业文化发挥了凝聚“人心”，激发“人气”的作用。1947年，贝塔斯曼家族第五代传人莱恩哈德·摩恩在二战的废墟上重整旗鼓，重组了出版公司。在莱恩哈德·摩恩的带领下，贝塔斯曼从一个中等规模的印刷和出版公司发展成为世界传媒巨头之一。莱恩哈德·摩恩树立了沿用至今的企业文化：分权管理、权责分明、自由创新、遵守公司规章制度。这些理念被誉为“贝塔斯曼模式”。

贝塔斯曼的企业精神贯穿着一个共同信念：人是企业内最重要的资源，生生不息地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系。贝塔斯曼企业精神的基石是公司章程和管理方针，这是1992年公司更新理念后建立起的企业基本准则。管理人员有责任将此加以推广并作为自身行为准则，而每一个员工亦有权监督。它代表了当前贝塔斯曼成员的意愿，也在实践中得到评估、修正和提高。贝塔斯曼企业精神由“企业的使命”和“企业价值观”两大部分组成。

 

贝塔斯曼作为一家国际化传媒公司，通过为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务的手段，达到为社会发展做出贡献的根本目标。盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命。

贝塔斯曼经营管理有三个重点：第一是业务创新，第二是客户关系，第三是高额投资回报，通过在这三方面的不懈努力，使企业成为本行业中的佼佼者。贝塔斯曼希望确保公正、积极的工作条件，并将公司的持续发展视为己任。企业将依靠全体股东，管理人员和员工致力于公司价值观、使命和社会责任的实现。

贝塔斯曼遵循的准则是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是贝塔斯曼的信念。因此，贝塔斯曼始终没有进入证券交易市场，因为证券投资人对于企业使命的理解显然与贝塔斯曼不同，当尊重投资人的利益时，势必会影响贝塔斯曼企业文化的延续。1977年，莱恩哈德·摩恩成立了非赢利性的贝塔斯曼基金会。他为基金会下达了任务是：“基金会应以促进教育、文化和社会政治事业为己任，这也正是贝塔斯曼因其特殊经历可以做出重大贡献的领域。”基金会系统地向机构庞杂的领域注入改革活力：政治、国家、政府、大学和公共图书馆。此外，基金会还涉足经济、传媒和医药行业。1993年，莱恩哈德·摩恩将公司68.8%的股权转入贝塔斯曼基金会，从而使贝塔斯曼基金会成为贝塔斯曼最大的股东。通过股权转移，莱恩哈德·摩恩确保了公司的持续发展不受私人股东的左右。莱恩哈德·摩恩说过：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果。”如果他将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。

贝塔斯曼CEO托马斯·米德尔霍夫被迫辞职的重要原因，是在企业使命上的分歧。托马斯·米德尔霍夫大胆改革，引进新产业、新技术，使贝塔斯曼在业界名声大噪。但是，贝塔斯曼董事会不同意托马斯·米德尔霍夫让贝塔斯曼在2005年上市的计划，认为这是有悖于 “为社会发展做出贡献”的企业使命。托马斯·米德尔霍夫是1997年被任命为贝塔斯曼CEO的，这位被外界誉为“传媒业界年轻有为的天才”，同美国在线公司的投资交易是他的得意之作。贝塔斯曼原来打算和微软合作，在欧洲进行一个网络风险投资项目。托马斯·米德尔霍夫力排众议，挑中了凯斯的美国在线公司作为投资对象。由于托马斯·米德尔霍夫准确把握了时机，在网络股高涨到顶点的时候将股权卖还给美国在线，贝塔斯曼获得了超乎寻常的投资回报，总共赚取了80亿美元。但是，许多贝塔斯曼的内部人士在心服口服地承认他在投资方面的才能的同时，认为他在管理方面并不够格。他们认为，托马斯·米德尔霍夫创造的利润大都来自收购、兼并之类的资产运作，而他在改进经营效率方面的工作几乎乏善可陈，不是一个合格的“管理者”。2002年年初，托马斯·米德尔霍夫将公司专门出版学术刊物、文集的一个部门卖掉了。尽管该部门一向被视作是利润和好著作的完美结合，出售时依然在盈利，但在托马斯·米德尔霍夫眼里，它和自己理想中的媒体娱乐公司不甚合拍，贝塔斯曼应该把精力集中在大众刊物上。此举招致很多人的非议，董事会虽然没有在行动上阻止，但是对此给予了“保留意见”。双方的冲突随着贝塔斯曼的上市问题进一步激化。2001年，托马斯·米德尔霍夫为集团上市做了大量的准备工作。为获得RTL电视频道的控股权，贝塔斯曼将25%的股份让给了比利时的GBL投资集团作为交换。如果公司在2005年上市，届时GBL可以卖掉这些股份。按照托马斯·米德尔霍夫的设想，为了让公司的运作更加现代化，加强公司的股票流动性，从而提供公司股票的投资潜力，并为将来扩张所必需的融资提供便利，莱恩哈德·摩恩家族应当将其在贝塔斯曼拥有的75%的股权抛售掉。这显然是莱恩哈德·摩恩家族不能容忍的。莱恩哈德·摩恩家族的75%的股权当中，有57.6%是通过贝塔斯曼基金会持有的。他们成立基金会，固然有部分目的是在于进行慈善活动，但除此以外还有一个写成白纸黑字的重要意图：保证“公司的连续性”。取代托马斯·米德尔霍夫担任贝塔斯曼CEO的是冈特·西伦，他在贝塔斯曼已经忠心耿耿的工作了20年。贝塔斯曼将很可能会逐渐关闭那些盈利不稳定、或者亏损的部门，重新回到四平八稳的道路上，重新变成一个掌控着地区市场的沉默巨人。

 

核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。贝塔斯曼的核心价值观包括12个方面。

（1）团队关系。贝塔斯曼企业文化的基础是团队精神。在顾及员工与公司两者共同利益的原则上，企业提倡相对独立、彼此信任、赋予职责、参与交流，共同决策，并分享成功喜悦。企业的报酬制度根据公司业绩、个人成绩加以评估并给予奖励，这也是在同行业中颇具竞争力的一点。这也是贝塔斯曼“共同价值高于个人价值”原则的体现。员工的报酬首先决定于公司的业绩，然后才是个人的成绩，这样员工与企业形成了“利益共同体”。

（2）认可与鼓励。贝塔斯曼坚信独立性可驱使员工主动自觉、不断创新。创造性的劳动会得到公司的认可和鼓励，受到鼓舞的员工是推进企业发展的坚实力量。贝塔斯曼作为媒体产业特别强调创造性思维的应用，“人”是企业最重要的资源，传媒业的员工都是有知识、有个性的人，应尊重个人，鼓励创新。从20世纪50年代末，莱恩哈德·摩恩在公司内部实行“利润分享”的新举措。贝塔斯曼主动让员工参加公司的盈利分成，并享有购买股票的优先权，让员工再将这笔资金投入公司以求发展。至今贝塔斯曼有将近30％的股票是由在职职工掌握的。

（3）主人精神。贝塔斯曼期望全体员工充分运用公司赋予的责权，一如公司主人般肩负起开创、领导的重任。同时相信，这也将帮助员工在个人职业生涯中取得成功，日趋完善。为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，贝塔斯曼在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，五万名贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以五种语言提供娱乐内容。为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。

（4）权力下放。权力下放是贝塔斯曼成功的关键之一。各个经营单位在最大限度内享有自主权，作为企业的主人应该自觉锻炼领导才能，开发市场内容、人力资源、树立经营目标、肩负产品销售职责。要在日益变化、竞争激烈的市场中立于不败之地，就一定少不了权力下放带来的灵活性、责任感和高效性。1959年，莱恩哈德·摩恩倡导了分权管理结构，成立了独立利润中心。1960年，他将公司基本信念整理成“贝塔斯曼原则和企业结构”。

（5）合作精神。在享有企业主人自主性的框架上，公司的主管层亦有责任将合作精神广泛推行，即确保公司行为有益于贝塔斯曼集团利益，同时顾及合作伙伴的利益。从贝塔斯曼进军中国的历程，人们可以看到贝塔斯曼与美国传媒开拓中国传媒市场的战略有明显不同。“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”的方式，寻找东西方文化的结合点。贝塔斯曼不仅向中国出口传媒产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的战略。

（6）员工发展。贝塔斯曼致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。对于长期雇员，贝塔斯曼会考虑多种提升，而不拘于原部门、国界和生产领域。贝塔斯曼选拔管理者一般有四条标准：第一，是否以诚信为本，德才兼备；第二，是否具有强烈的变革创新精神，因为管理者要时刻面对不同的挑战；第三，要有很强的团队合作精神，懂得为别人着想，能艺术地处理人与人之间的冲突；第四，要有强烈的主人翁精神。

（7）客户至上。客户至上始终是贝塔斯曼的产品与服务之根本。为此，公司不断提高质量标准、工作流程，从而与客户保持良好关系。根据客户需求不断更新、开拓是贝塔斯曼每个经营个体制胜的关键。在贝塔斯曼内部，不同的机构在始终如一地坚持着自己的商务模式并把自己的商务服务做到一个非常深入和细致的程度。贝塔斯曼始终本着为客户服务的信念，在最大范围内致力于多方位职能的实现：高品质产品的生产核心；一流服务的提供者；努力成为读者、观众和时尚人群心目中最具吸引力的“磁石”；顶尖创新者与管理者的成长家园等。因而，作为媒体领域的核心，贝塔斯曼以企业内部合作关系为基础，在市场和外界新闻的监督之下，为社会服务提供了保证。

（8）人才家园。贝塔斯曼致力于保护人才资源，并为之建设一个吸引艺术家、作家等有创造天赋人才的家园，且为他们提供艺术与商业双重发展。贝塔斯曼有广泛的继续教育和培训计划，从计算机辅导到专门的贝塔斯曼大学，以使执行官们能出于知识认同、分享、激励的目的，强化与世界各地员工的连接网络。

（9）包容性。贝塔斯曼各个部门的业务发展中，始终体现极大的包容性，因而不会干涉艺术创作、文化表达的自由性。在各个地区，贝塔斯曼拥护当地的民主与人权，尊重当地传统文化及其价值意义。作为一家全球性的跨国公司，贝塔斯曼在开拓市场的同时，非常重视各国的实际情况，在将经营内容“本土化”的前提下，尊重当地民族精神、文化遗产和人民生活，并努力为沟通各国文化交流，发扬各国优秀传统文化的工作敬献绵薄之力。

（11）社会义务。贝塔斯曼深知媒体产业与经济成效对履行社会义务的重要性。因此贝塔斯曼致力于为促进社会安定发展而努力。“莱恩哈德·摩恩基金”每年在全球范围内资助通过创新手段为社会造福的个人。莱恩哈德·摩恩提倡社会机构和组织应具有社会责任感，不断进行有目标的改革，尽力为社会多做贡献。“莱恩哈德·摩恩基金”每年将授予5至7位从世界各地选拔出来的社会精英。

（12）持久与独立。贝塔斯曼努力保持独立、持续发展。作为企业的主要股份拥有者，贝塔斯曼基金会将继续协助社会发展与制度完善。贝塔斯曼重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约6%的市场份额，但贝塔斯曼始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。贝塔斯曼通过不断努力，现已占有欧美图书市场15%的份额。

 

 

随着人们生活水平的提高，堪称“精神食粮”的书籍和传媒越来越受到人们的喜爱。传媒产业是知识经济的典型产业，贝塔斯曼是这方面的一个成功典范。贝塔斯曼是一家追逐潮流、领导时尚的传媒企业，形成了经营多样化的重要特点。贝塔斯曼除了经营图书出版外，凡是新兴事物、新的投资机会，总是抓住不放，处处领先，不甘落后。贝塔斯曼认为，出版企业的眼界应该放宽一些。在传媒这个经营领域，如果报社只办报纸，出版社只出版书籍迟早有一天会面临市场饱和、被迫转产的危险。基于这种观念，贝塔斯曼广泛出击，进军传媒业的各个领域。

1956年，贝塔斯曼与一家唱片公司联姻后，成立了自己的唱片公司，开始了自己的唱片制作。1958年，旗下的桑诺柏斯唱片公司开始运作。此后数十年中，桑诺柏斯公司生产了从唱片、磁带、到CD-ROM，最后是DVD等多种产品。1964年，贝塔斯曼接过了柏林电影制片公司UFA的旗帜。新兴的电视市场迅速发展成为UFA产品的重要商业领域。1969年，贝塔斯曼在以25%股权参股了拥有《明星》、《布里奇特》和《资本》等著名杂志的汉堡格鲁纳雅尔出版社，开始涉足杂志领域。1984年，德国私立广播的钟声已经敲响。贝塔斯曼和古纳亚尔将其电子媒体业务并入位于汉堡的UFA电影公司。UFA参股40%于第一家德语电视台：RTL。RTL迅速发展成欧洲广告收入最高的电视频道。1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代。通过与美国在线合作，欧洲在线AOL成立。为挺进多媒体市场以进入互联网的技术服务领域，1996年，贝塔斯曼和DEBIS成立了德国第二大网络供应商MDIAWAYS公司。1999年，贝塔斯曼开通了全球最具国际化的传媒商店：贝塔斯曼在线（BOL），提供数量众多的图书和音乐，业务遍布德国、荷兰、英国和瑞士。贝塔斯曼终于成为包括制作媒体内容、提供媒体服务并销售媒体产品的传媒企业。贝塔斯曼内容提供者，包括欧洲最大的电视广播集团--RTL集团、全球最大的图书出版集团--蓝登书屋、欧洲最大的杂志出版公司--古纳亚尔、世界音乐和行业信息市场领袖贝塔斯曼音乐集团（BMG）和贝塔斯曼斯普林格。欧维特提供媒体服务，贝塔斯曼集团通过俱乐部和在线业务销售媒体产品和服务，在全球市场中遥遥领先。

贝塔斯曼积极拓展国际市场，大力促进世界经济一体化。1962年，贝塔斯曼迈出了开拓海外市场的第一步，在西班牙巴塞罗那成立了贝塔斯曼图书俱乐部。贝塔斯曼图书俱乐部迅速享誉西班牙文坛。西班牙人将图书俱乐部与歌剧和巴塞罗那相提并论，贝塔斯曼图书俱乐部的荣誉会员包括西班牙国王胡安·卡洛斯和王后索菲亚。1966年，贝塔斯曼参与了奥地利图书公社。1970年，贝塔斯曼参与并成立了法国消闲俱乐部。随后，葡萄牙、英国、意大利、美国和荷兰的图书俱乐部也相继成立。1979年，贝塔斯曼收购美国阿里斯塔唱片公司，阿里斯塔拥有惠特尼·休斯顿、卡洛斯·桑塔那和肯尼基等众位艺人，在世界唱片市场上一枝独秀。1980年，贝塔斯曼在纽约收购了世界上最大的平装书出版公司矮脚鸡图书公司，标志着贝塔斯曼进军美国图书市场的开始。1986年，贝塔斯曼收购以猫王埃尔维斯·普莱斯列闻名的RCA唱片公司与道布尔戴出版公司，使1986年成为世界最大传媒市场最不同凡响的一年。收购之后进行了重组，美国的出版公司合并为矮脚鸡-道布尔戴-戴尔出版集团公司，贝塔斯曼全球的音乐业务也于1987年整合成贝塔斯曼音乐集团（简称BMG）。1997年 ,贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视公司（简称CLT）合并，欧洲最大的电视公司由此诞生。1998年，贝塔斯曼接管了声名显赫的蓝登书屋出版社从而控制了50％以上的英文出版物市场。蓝登书屋是世界文学的代名词。贝塔斯曼将其与矮脚鸡-道布尔戴-戴尔公司整合成新的出版集团：蓝登书屋公司。这是贝塔斯曼公司历史上耗资最大的投资，同时也是在互联网崛起的时代对书籍最大的投入。此外，这一举动改变了地区发展平衡：美国最终成为贝塔斯曼最具战略意义的市场，而贝塔斯曼也在英语文化国家的图书出版界排名第一。1999年，贝塔斯曼收购了站在世界科学最前沿的斯普林格专业出版社，该出版社拥有逾120名的诺贝尔奖得主。2002年，贝塔斯曼确定了新的发展战略，将多媒体产业和娱乐业，包括电影、电视、广播电台和音乐作为今后发展的重点，让科技与经济，产业和文化更好地结合。

贝塔斯曼开拓中国市场的进程，对贝塔斯曼企业文化是更充分的诠释。据说，1990年左右，贝塔斯曼就开始谋求进入中国，未果。直到1995 年，贝塔斯曼才巧妙地与上海新闻出版局下属的一家科技图书公司一起，以合资的形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司。公司成立之时，只有三名员工。贝塔斯曼利用这个小据点，通过两年的市场调研，把俱乐部的经营理念带到中国，成立了上海贝塔斯曼书友会。

贝塔斯曼书友会举办各种研讨会、征文比赛、系列讲座、书友征文和笔会等，为读者提供更多、更新的权威图书信息，免费赠送杂志等，推出了轻松便捷的订购方式和一系列周到的服务。如今，贝塔斯曼是我国惟一批准可以在中国国内进行图书零售的跨国公司。上海贝塔斯曼书友会积累的150万会员已经成为贝塔斯曼在中国发展的巨大资源。熟悉这种会员制销售方式的人士都明白这样一个常识：有了会员基础，许多互动性的新业务都可以建立在这上面，而且会员基数越多，赢取新会员的成本就越低，发展速度就越快。尽管到目前为止上海贝塔斯曼书友会还没有开始盈利，但可以说，这150万会员是贝塔斯曼资本在中国务实运作的巨大成果，也为其在中国进一步拓展市场铺开了路。1998年，贝塔斯曼又推出书友会在线(www.bbc.com.cn)。同年，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资有限公司，对内负责与总部的联络沟通，发起并推动在华投资和各种项目的运作，对外进行各方面的积极公关，营造“中德文化交流使者”的公众形象。

1999年底，上海贝塔斯曼媒体系统有限公司成立，向国内外客户提供软件开发、网络支持和电子商务方面的信息技术服务。同年，贝塔斯曼的音乐集团即BMG早在北京设立了代表处，据称林依伦、孙楠等歌手均在其麾下。2000年1月，贝塔斯曼中以杂志出版著称的古纳亚尔开始向上海科技出版社提供《车迷》杂志的内容并发行。2000年9月，上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司成立，以其成套服务概念提供个性化服务。2000年底，贝塔斯曼在线(www .bol.com.cn)推出，据称目前有10万种媒体产品可供包括书友会会员在内的网上用户选择。同年，贝塔斯曼咨询(上海)有限公司成立，主要是把国外的书籍“介绍”给国内的出版社，并“提供专业咨询”。同时，中国的BOL在贝塔斯曼全球网络中率先作为独立的利润中心重组到俱乐部业务中，由负责其亚洲事务的集团副总裁、上海贝塔斯曼文化实业有限公司总经理艾科全权管理。

与其在华业务的突飞猛进相比，贝塔斯曼在对自身的“宣传”方面仍然保持着惯有的低调，而且较之企业本身，其更侧重于进行发展会员和推销业务的公关工作。到目前为止，贝塔斯曼仍然倾向于软性的传播而不是相反，包括通过各种文化和公益活动提升自身形象。

 

 

贝塔斯曼从家庭作坊式的新企业发展成为集音像制品俱乐部、音乐、影视和出版社四大经营板块于一身的跨国公司。在奠定了向综合文化媒体前沿挺进的基础上，迅速扩充了在电子媒体方面的实力，成为世界第三大传媒企业。在长达近170年的漫长征程中，贝塔斯曼一直在激烈的新闻竞争中保持不败，取得如此辉煌之成绩，关键在于贝塔斯曼具备由企业文化作为根本构建的核心竞争力的强大魅力。

哈佛商学院的著名教授约翰•科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化的作用主要是对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。企业文化在企业中形成六种驱使企业发展的动力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。企业文化通过以下三方面为企业创造价值：第一，企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；第二，企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；第三，企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。

贝塔斯曼是从两个重要方面建设企业文化的，一是明确并反复强调企业的使命；二是确立并灌输企业的共同价值观。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这是企业文化的核心。贝塔斯曼的企业文化，不是“说在嘴上，写在纸上，贴在墙上”，而是实实在在地贯彻在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式之中。企业文化建设，特别是共同价值观的确立，决不是一蹴而就的。被誉为“贝塔斯曼模式”的企业文化是从莱恩哈德·摩恩掌管贝塔斯曼的1947年开始的，到现在已经将近60年了。这些理念从确立到巩固，是经过人事的逐步深化和反复斗争的结果。贝塔斯曼CEO托马斯·米德尔霍夫的被迫辞职，不在于决策的失误，而是对“企业使命”的背离。对于贝塔斯曼来说，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。

企业是以赢利为目的的经济组织，这大概是天经地义的概念。贝塔斯曼却认为这“并不是企业行为的目标”，贝塔斯曼要“通过为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务的手段，达到为社会发展做出贡献的根本目标”。这样的理念似乎与常理相悖，然而，贝塔斯曼正是靠着“为社会发展做出贡献”的信念取得蒸蒸日上的发展。这其中的道理需要我们仔细体味和认真感悟的。贝塔斯曼秉承了德国企业严谨、务实、不事张扬的传统作风，事事处处以其核心价值观规范经营活动。贝塔斯曼开拓中国市场的案例是很有说服力的。贝塔斯曼与上海新闻出版局下属的一家只有三名员工科技图书公司，以合资的形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，这才艰难地打进了中国。贝塔斯曼是一家闻名遐迩的跨国集团，竟然能够委身与一个只有三名员工的小公司平等合作，这是何等感人的胸襟和气魄啊！我们的企业处在这种情况下会这样做吗？贝塔斯曼如此处置并非权宜之计，而是其核心价值观使然。这就是企业文化、企业核心竞争力的魅力之所在。贝塔斯曼正是利用这个小小的据点，通过两年的市场调研，把“书友会”即图书俱乐部的经营理念带到中国，发展了150万名会员，拥有了进一步开拓市场的雄厚资源。

企业文化，特别是核心价值观，是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，这意味着企业要经过漫长的、艰苦的建设过程才能得到的，而且这一过程并无捷径可寻，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。我们的企业要摈弃对于企业文化肤浅的认识和急功近利的做法，从企业的长远发展考虑，扎扎实实地建设企业文化，稳步地构建和提升企业核心竞争力，中国企业才有可能走向世界。