老板与执行型组织的组合是开拓新兴业务的合理选择
一家从事出国咨询服务近十年的公司老板在经济危机中洞悉到跨国置业的巨大商机，于是专门成产了一个部门来运作，近一年来业绩平平，豪无起色。老板迫切需要一位能力出众的经理人来光大这一新的事业。老板奉行的是结果导向型的管理理念，他的部门经理也极少关注下属的工作细节，一切用最终业绩来评价。
在一家成熟的公司，尤其是一家成熟的销售型公司，结果导向、业绩评价是常用的、成功的管理方法，它有效地维持了内部竞争和团队活力，过多的过程干预和细节关注可能对团队成员的主观能动性带来负面影响。但即便如此，团队内部也会对结果指标进行分解，部门经理也会对成员的过程给予适当关注。也就是公司对部门是结果导向，部门对员工是业绩评价加过程控制。比如二手房门店店长对员工不仅有成交额要求，还要对其房源开发量、客源开发量、客户拜访量等指标及计划进行关注。唯其如此“结果导向”的“结果”才有踏实的基础，“业绩评价”的业绩才有可靠的来源。否则就成了寄望于基层员工自觉、自发的随机事件。
在远未达到成熟的公司，或是成熟公司的新兴业务部门，结果导向业绩评价就绝不适用了。所谓不成熟、所谓新兴，就是组织结构、人员配置、业务流程或是销售策略、推广手法、盈利模式、客户关系等的某一方面或几方面尚不完善，需要不断摸索、总结和调适。如果此时仅对部门设定业绩目标，部门可能不知从何入手而贻误时机，或者急功近利采取一些短视的做法最终损害业务的持续性。理想的状况是公司（老板）与业务部门共同进行业务规划，引导、规范部门经理的业务计划。
那么在一个新兴业务上能否寄望于引入一位强有力的职业经理人呢？这项业务在公司来说是新兴的，对业内资深人士来说就驾轻就熟了，能不能全部放手给这样的“空降兵”呢？
这里有两个问题。具备从组织建设到业务规划再到业绩实现的全面操控能力的人士可遇而不可求，尤其在竞争尚不充分、人才储备尚不丰富的行业更是如此，比如前文所说的跨国置业。有幸遇到具备这样能力或潜力的经理人，老板就得有付出代价的准备。因为这样的人不会象初入职场的新人那样用以观后效的办法，必须有一个基本对价和合理的激励机制。而此时他还没有为公司作出任何贡献。也就是说你得先进行投资。
其二是，老板有幸遇到这么一位，也付出了双方满意的人力对价，就可以放手了吗？答案是否定的。不同的企业有不同的文化，空降兵在推动业务过程中，不可避免地要与公司现行的制度、文化发生关系、产生冲突。放弃现行文化全面适应空降兵的要求并不可取，这会导致组织的不稳定并将风险押在空降兵的合理性上；要求空降兵完全适应现行文化也不现实，这会束缚空降兵的主动性。评估和协调、变革必须不断进行，而且必须有老板的参与。因此，与空降兵共同进行业务规划仍将是老板的工作，直到空降兵所带领的业务部门步入正轨，并与公司其他部门形成稳定的关系，方可稍有松懈。
显然，寄望于能人就如同博彩一样不应是投资人的理智选择，也不应成为老板“偷懒”的接口。与其等待能人，不如立足现状，搭建一个执行型组织，脚踏实地地推进。
一旦把对能人的要求分解到组织，对构成组织的成员的要求就可以降低，我们不再需要他具备全盘操控能力，而只需要他具备某一方面的知识或能力，比如房地产知识、法律知识、沟通能力、英语能力等。具备这样能力的人在现在的职场上是易于获得的，对价也比较低。我们可以用头脑风暴的方式发动组织由下而上形成业务计划，再由上而下监督执行，逐步获得取得业绩的基础。能力素质的分解使得人力易于获得，业务计划的分解使得组织易于执行，更重要的是，这样的方式避免了能人动荡带来的潜在风险。当业务不断发展，我们也培养了自己的能人。即便我们自己的人全都是扶不起的阿斗，而老板又急于休息，我们在引入空降兵时也具备了良好的业务基础，空降兵发挥作用的调整期也更短，风险会更小些。
执行型组织能够确保新兴业务在受控的状态下稳步发展。当然，当老板成为企业发展的瓶颈的时候，执行型组织的设计要更多地考虑职业经理人的参与，并合理地设计授权结构。