第三章  企业制度和企业文化

第一节  制度和意志

一、意志是制度的核心

随着企业内部制度逐渐形成、强化，企业内部的对抗性矛盾也在增长。

例如，一旦将设计与制造分离，则产品的质量和数量责任就取决于多个工序、多个人合作的努力。每一道工序都需要设立质量检验的标准和检验员，每一道工序都需要明确产量标准、消耗标准，例如，1832年时，斯普林菲尔德兵工厂有246名员工，却有100多种专家，几乎每个人的工作都不一样，每个人的产量、质量、消耗标准也就不一样。这样，确立责任的难度就加大了。与此同时，一个工作内容综合、丰富、有一定自由和尊严的匠人，转变到单一、重复、失去自由和尊严的工人，这是一个痛苦的过程。

工作内容的单调乏味还在其次，最关键的是政治地位的降低。设计与制造分离后，企业主可以大幅度降低培训时间，使合格劳动力的供给大量增加，从而有力地削弱工匠的讨价还价能力，即削弱工匠的政治地位，迫使工匠接受更低的报酬。从民主和专制的角度看，伴随着设计与制造分离而来的，是企业集权化程度提高，专制能力增强，而员工的民主力量则遭到削弱。正因为设计与制造分离内在地具有反民主、反自由、反人性倾向，所以，理所当然地遭到了工人以各种形式表现出来的强烈反抗。罗斯韦尔上校不得不把军队的纪律性带到工厂中。1816年，罗斯韦尔提出了一份文件，要求禁止“在车间里打架、玩耍、随意毁坏政府财产、喧哗、赌博”，意在把自由的匠人约束成守规矩的工人。

更加富于戏剧性的事件发生在纽约—伊利铁路的管理上。

 

小案例：麦卡勒姆的故事

1830年前后，铁路业开始兴起。铁路企业从一开始就与众不同。在铁路业之前，兵工厂和纺织厂是美国规模最大的企业，但最多雇用人数不过250人左右（当时美国企业的平均规模为10-12人），且集中在同一地点，企业主随时可以检查。铁路企业的人数则动辄上千、上万，投资则上亿（当时美国的国民生产总值不过数百亿美元），企业资产分布在长达数千英里的辽阔土地上，且资产种类繁多，既有铁轨、枕木，又有数以百计、千计的机车、车厢，还有众多的车站、维修厂。这些铁路企业通常还是股份制企业，经营权和所有权分离。这一切都是只有小企业管理经验的美国商界所不熟悉的。所以，火车经常误点、出轨、撞车，货物经常丢失、运错地方，长线路的铁路公司的每吨每英里成本竟然高于短线路的公司，设备经常需要大修。在这种情况下，纽约—伊利铁路公司任命丹尼尔·克雷格·麦卡勒姆为公司总监，以铁腕整顿混乱的公司。

麦卡勒姆只上过几年小学。他父亲是一位裁缝，但他自己却选择了木匠。像二千多年以前中国的鲁班一样，麦卡勒姆从学徒做起，成为一位能工巧匠，承建了许多建筑。1848年，麦卡勒姆33岁时，进入纽约—伊利铁路公司，担任萨斯奎哈纳分公司的监工，提出了一套工作程序，展露出相当的管理才华。1854年5月，他被任命为公司总监，相当于现在的CEO角色。他上任后，首先划清各部门的责任和权力，从根本上杜绝相互推诿责任的现象。其次，他充分利用电报，要求每列火车每小时都必须报告一次行驶地点，每天都要将客货运情况报告给总部，并且设计了一个巧妙的相互核对的控制系统，可以及时发现问题。这样，就建立起了当时最高水平的信息管理系统。第三，建立起严格的直线领导权，下级只对他们的顶头上司一个人负责，任何越级指挥都有权拒绝。第四，他效仿部队，把员工划分为各种等级，要求每个工人都穿规定的服装，标上级别记号。这样，在荒山野岭有多个部门员工参加的陌生人场合，高级别的员工应自动负起责任，而低级别的员工则必须服从指挥。第五，为了解决频繁出现的出轨和撞车事故，他要求双重责任制：即使扳道工操作失误，火车司机也要对撞车事故负责。最后，麦卡勒姆绘制了一张正式的组织结构图，标出了各层次的权力和责任。

应该说，这一套制度化的措施是对症下药的。问题在于，习惯于相对宽松制度的员工并不那么容易适应这张让人动辄得咎的制度密网。短短一个月后，即1854年6月，火车司机大罢工！这场罢工既不是要求缩短劳动时间，也不是要求提高工资，而仅仅是为了反对麦卡勒姆！司机们不是按制度被解雇，就是主动辞职，麦卡勒姆找不到司机来开动火车，不得不在1857年与董事长一起辞职。对于双方来说，这都是一场痛苦的较量。或者制度废弛，或者火车停运，麦卡勒姆的选择是宁可停运，忍受短期利益的损失，也要坚持执行制度，换得长远的安全、秩序和效益。而火车司机们在遵循同样的逻辑，或者被解雇、失业，损失短期利益，或者废除麦卡勒姆的不近人情的制度密网，赢得相对自由、自主的工作环境和较好的谈判地位。

 

这意味着，制度化过程是资方的纪律和责任的确立过程，也是劳方的自由、民主和尊严的削弱过程。这个过程的核心是双方意志的较量。如果不懂得这一点，就不可能懂得制度化的根本，就不可能在一个企业或一个组织建立起贯彻自身意志的制度。不仅如此，即使一个企业已经有了运行良好的制度，如果最高管理者意志不够坚强，或者不能够得到足够的企业资方的政治支持，那么良好的制度也会渐渐废弛。

懂得这一点，那么无论在任何组织、任何场合，都有可能建立起制度来。《史记》记载孙武为吴王练兵的故事，就是明证：

      

小案例：孙武练兵

孙武是齐国人，献《孙子兵法》求见吴王阖闾。

吴王说：“你的13篇兵法，我都已经看过了。看看你怎么练兵如何？”

孙武说：“可以。”

吴王说：“可以用女人来试吗？”

回答说：“可以。”

于是吴王同意了，召集了180名宫中美女。孙武把她们分为二队，用吴王的爱妃二人为队长，都让她们拿着戟。

孙武问：“你们知道心、左手、右手和后背吗？”

女人们说：“知道。”

孙武说：“我说‘前’，你们低头看心；我说‘左’，你们看左手；我说‘右’，你们看右手；我说‘后’，你们仰头看背后。明白了吗？”

女人们说：“明白了。”

要求清楚了以后，孙武调来了手执大斧执行军法的刽子手，申明，不服从命令的以军法从事。

于是发布命令说：“右！”

女人们大笑。

孙武说：“要求不明，命令不熟，这是我将军的过错。”

又三令五申严加要求。再发布命令说：“左！”

女人们又大笑。

孙武说：“要求不明，命令不熟，这是我将军的过错。现在命令已经很清楚了，还不能执行，是队长的过错。”

于是要杀了左右队长。吴王在台上观看，看到要杀爱妃，害怕了。派人来下令说：

“我知道你将军能用兵了。我没有这二位爱妃，吃不下饭。就别杀了她们。”

孙武说：“我既已受命当了将军，将在军，君命有所不受。”

孙武坚决杀了这两位队长。用她们旁边的人做队长。再发命令。女人们左右前后跪起全都齐刷刷的，谁也不敢出声。

于是孙武派人报告吴王说：“兵已经练好了，吴王可以下来看了，你怎么命令都行。即使让她们赴汤蹈火都行。”

吴王闷闷不乐地说：“孙将军回去休息罢，我不想看了。”

孙武说：“吴王只是喜欢听我的议论，并不能真用我。”

这样，吴王知道孙武能带兵了，最终还是任命孙武为将军。孙武带兵向西破了强大的楚国，占领了楚国首都；向北威胁刘国、晋国。吴国终于名扬诸侯了。

 

这就意味着，制度的核心是管理者的意志。当一个企业有多个管理者时，制度的核心是多个管理者之间的关系。如果孙武作为CEO要取悦于董事长吴王，那么，吴王不让杀，也就做个顺水人情，不杀了。但是，不杀这二位爱妃，今后带兵，还得杀一名将军。现在，杀了爱妃，再去带军队，将领们就会懂得，他们的上级只有一个，就是孙武。更重要的是，杀了爱妃之后，如果吴王还能够任用孙武，这说明吴王是“爱江山不爱美人”，这样的君王是值得孙武效劳的。当然，孙武也知道，这样做的风险很大。万一吴王发怒，把自己杀了怎么办？那就只好豁出去了。也就是说，在“宫女们服从制度”这一现象的本质处，是孙武、吴王和爱妃间的意志较量。

这正如两千多年后的太平洋彼岸，在纽约—伊利公司的制度背后，是麦卡勒姆、股东和司机们的意志较量。狭路相逢勇者胜。罗斯韦尔在来到兵工厂之前，并没有管理工业企业的经历，也没有MBA学历，但是他在军队的经历使他懂得了制度的重要性，懂得了推行制度时的意志较量，因此成为工业企业制度化的代表人物。在担任公司总监时，麦卡勒姆也并不懂得庞大的铁路企业的全部业务，本人甚至只上过几年小学，但是麦卡勒姆懂得运用利益杠杆，敢于将孩提时代打架时的楞劲、狠劲运用到制度的推行上，成为美国企业管理史上为确立纪律和责任而付出代价的象征性人物。麦卡勒姆虽然辞职了，但其他铁路企业，如巴尔的摩—俄亥俄铁路，宾夕法尼亚铁路等，纷纷效仿，许多年轻的企业管理人员受到麦卡勒姆的启发和激励，其中有后来的美国钢铁大王安德鲁·卡内基，所以麦卡勒姆虽败犹胜。

在制度化的现象层面，军队、企业、国家、政党各有各的不同，制造型企业、销售型企业、研发型企业各有各的不同，古代技术条件下的制度与现代技术条件下的制度各有不同，一个企业高层的制度与低层的制度也各不相同。但是，在管理制度的本质层，则无论是古今中外各种类型的组织，还是同一组织的各层次，其实质都是一致的：制度化的受益方和受损方的力量与意志的较量。成功的制度化，以及良好制度的运行，都需要有组织管理者的团结一致和坚强意志。更进一步说，一切法治的核心都是人治。

二、化个人意志为共同意志

    麦卡勒姆的个性像西部牛仔，完全把人看成是没有思想感情的经济动物或工作机器，因此，他甚至没能动员起公司中高层经理的支持，完全忽视形成共同意志的重要性和渐进性，强制推行新制度，结果遭到重大挫折。孙武则比麦卡勒姆高明得多，他首先三令五申，责怪自己没有解释清楚，这是在慑服人心。然后找最有权势的人开刀，“杀猴给鸡看”，一举扫除了制度化中的关键障碍，使其军令畅行无阻。但是，孙武也差一点被吴王杀掉。

由此可见，制度的实质是将企业主的个人意志强加到每一个工人和中下层管理者身上，但是，如果不把个人意志转化为共同意志，那么，其结局必然是鱼死网破，两败俱伤。

    在这一点上，张瑞敏既比麦卡勒姆高明，又比孙武幸运，没有来自高层的干扰。1984年，他接手青岛冰箱总厂时，亏损严重，人心涣散，规章制度形同虚设。怎么办？张瑞敏和麦卡勒姆一样，心中也有一套企业制度。但是，他并没有将这套制度和盘托出，造成工人的强烈反抗，而是从最容易形成共同意志的地方建立制度。首先，他提出禁令，车间里不准大小便。显然，这条禁令的合理性不言而喻，每个人都会赞成，都能遵守。极少数人意识到这是张瑞敏将自身意志化作企业制度的第一步，但是，他们也无法加以反抗。他们知道，一旦反抗，遭到张瑞敏的惩罚，没有人会站出来帮他们说话。紧接着，又出台规定，上班不准迟到早退，否则扣罚工资奖金。这也让人难以反对。随着基础制度的逐渐建立，张瑞敏开始树立质量意识，砸了76台有质量问题的冰箱。这就是告诫那些质量意识薄弱的人，谁损害了冰箱的质量，谁就是砸大家的饭碗。如此，张瑞敏就将他的质量制度和质量意识化作了全体职工的共同意志。

    如果麦卡勒姆也是一步步推进制度化，那么就不会出现火车司机的罢工，更不会以辞职结束在纽约—伊利铁路公司的工作。

    当年的美国企业界是如何评价麦卡勒姆的呢？他们并没有苛责麦卡勒姆在方法、步骤上的不当，而是将麦卡勒姆视作企业英雄。因为，对于迅速成长的大企业来说，缺的并不是懂得正确的方法和步骤的经理人，而是敢于将企业意志贯彻到底，甚至不惜牺牲个人利益的经理人。《美国铁路杂志》主编亨利·瓦农·普尔是麦卡勒姆的忠实追随者和宣传者，他到处介绍麦卡勒姆的制度化管理的做法，对推进美国大企业的制度化起了催化剂的作用。

但是，就在企业界广泛了解并接受麦卡勒姆的成果时，普尔却开始意识到了麦卡勒姆的问题。

1858年，普尔访问英国铁路工业界。他发现，类似纽约—伊利铁路制度化过程中遭到的反抗同样存在于英国铁路。如果不通过制度化建立起企业秩序，就不可能保证大企业像一部巨大的机器那样顺利运转。然而，这种制度和秩序常常不近人情，甚至专制、残暴，从而遭到工人的明里暗里的种种抵制。他看到，这种抵制到处都在加剧。因此，普尔开始提倡不要把工人看成是机器，不要忽视工人的思想、感情和要求，开始对麦卡勒姆刮起的制度化旋风进行纠偏。

普尔建议，企业领导人必须能够向组织灌输团结精神，必须能够克服制度化带来的官僚化，保持组织的生机和活力：最高管理层应成为“企业的神经中枢，它能通过每一部门，并应该把生气、知识和服从的精神输送到每个部门。这个神经中枢不应是支离破碎和互不关联的——向头发出一种指示，向手发出另一种指示，与此同时又向脚发出别的指示。凡是没有一致性的地方，就不会有干劲、智慧以及下级对上级的报告责任和服从。”[1]也就是说，要注意形成企业的共同意志。

这里我们顺便可以解开“执行力之谜”。目前，管理培训市场上新理论、新概念层出不穷，管理大师满天飞，但是，往往脱离实际。于是，实际工作者出来说话了：《赢在执行》[2]，要提高执行力！其实，当良好制度与共同意志相配合时，执行力自然就提高了。否则，再忙也抓不住头绪，提高不了执行力。