战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分。洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。
（一）市场地形规律
地球上高山、平地与洼地，市场也一样， 绝非一马平川。 几乎任何一个行业，经过充分竞争后均会形成高山、平地、洼地的地形规律。
① 第一层级：高山
人们在选择一种商品时，通常会优先考虑三个品牌，构成品牌竞争第一层级。这个层级的1、2、3三个品牌，占据绝大部分市场份额，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。就象体育比赛，光环几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军，以及亚军。
② 第二层级：平地
人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，4-6位品牌构成竞争第二层级。这个层级的4、5、6三个品牌，占据小规模的市场份额，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
③ 第三层级：洼地
市场充分竞争的作用下，7位以下的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
1. 2003市场地形规律
高山、平地、洼地的市场地形规律，不是主观臆测，而是来自市场的实际观察的结果。根据2003年的市场调查数据，深入分析20个行业后发现，几乎任何一个行业经过充分竞争过后，都会形成高山、平地、洼地的地形规律。
①市场的高山：第一层级的1、2、3三个品牌累计占比64.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置。
②市场的平地：第二层级的4、5、6三个品牌累计占比15.1%，收益率中，竞争力中，居于平地。
③市场的洼地：第三层级的7、8、9三个品牌累计占比6.9%， 收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
01）牙膏市场
就八个城市的平均数据来看，2003年牙膏市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据67.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.5%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.2%，收益率低，竞争力弱， 开始陷入洼地。
02）洗发水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗发水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据57.2%，收益率高，竞争力高；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.0%，收益率中，竞争力平平；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.8%，收益率低，竞争力弱。
03）洗衣粉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗衣粉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.4%，收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
04）啤酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年啤酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据83.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.3%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
05）葡萄酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年葡萄酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.4%，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
06）香烟市场
就八个城市的平均数据来看，2003年香烟市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据55.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.9%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地
07）瓶装水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年瓶装水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据72.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.6%，第7位以下，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
08）肠胃药市场
就八个城市的平均数据来看，2003年肠胃药市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.1%，频临洼地的边缘。
09）电冰箱市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电冰箱市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据41.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.9%，频临洼地的边缘。
10）冰淇淋市场
就八个城市的平均数据来看，2003年冰淇淋市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据70.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.5%， 收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
11）巧克力市场
就八个城市的平均数据来看，2003年巧克力市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据81%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.6%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.9%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
12）微波炉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年微波炉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据78.96%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据9.66%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
13）手机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年手机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据65.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
14）电池市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电池市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据79.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4.1%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
15）电视机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电视机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
16）空调市场
就八个城市的平均数据来看，2003年空调市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据40.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据11%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
17）沐浴液市场
就八个城市的平均数据来看，2003年沐浴液市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据48.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据19.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.99%， 收益率低，竞争力弱，频临洼地。
18）香皂市场
就八个城市的平均数据来看，2003年香皂市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据73.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.2%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.3%， 收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
19）白酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年白酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据57.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.2%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据8.6%， 收益率低，竞争力弱，频临洼地。
20）牛奶市场
就八个城市的平均数据来看，2003年牛奶市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据77.7%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.8%， 收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
2. 2010白领市场地形规律
2010年，由《第一财经周刊》组织的1835名上班族实名调查，所有调查对象均为在公司工作的白领上班族，其中女性占54.66%，男性占45.34%。
正在20个行业使用品牌调查数据的平均值显示，第1位次占比为41.71%，第2位次占比为18.02%，第3位次占比为10. 77%，第4位次占比为6.62%，第5位次占比为4.87%，第6位次占比为3.71%，第7位次占比为2.44%，第8位次占比为1.73%，第9位次占比为1.44%，第10位次占比为1.09%。
01）笔记本市场
2010年白领笔记本市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据65.62%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据26.98%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据8.94%，陷入洼地。
02）冰箱市场
2010年白领冰箱市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据59.56%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据13.74%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.27%，陷入洼地。
03）电池市场
2010年白领电池市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据87.74%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据6.6%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.51%，陷入洼地。
04）方便面市场
2010年白领方便面市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据67.16%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据14%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.17%，陷入洼地。
05）航空市场
2010年白领航空市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据81.74%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据9.21%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.86%，陷入洼地。
06）信用卡市场
2010年白领信用卡市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据75.91%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据9.64%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.99%，陷入洼地。
07A）经济型酒店市场
2010年白领经济型酒店市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据70.57%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据22.07%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据0.71%，陷入洼地。
07B）非经济型酒店市场
2010年白领非经济型酒店市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据56.94%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据21.86%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3%，陷入洼地。
08）空调市场
2010年白领空调市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据64.2%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据20.33%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据11.49%，陷入洼地。
09）宽带市场
2010年白领宽带市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据83.65%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.86%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.55%，陷入洼地。
10）食用油市场
2010年白领食用油市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据79.68%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据8.77%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.34%，陷入洼地。
11）手机市场
2010年白领手机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据71.77%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据22.19%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.26%，陷入洼地。
12）数码相机市场
2010年白领数码相机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据81.31%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.74%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.11%，陷入洼地。
13)剃须刀市场
2010年白领剃须刀市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据62.18%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据6.65%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据1.36%，陷入洼地。
14）微波炉市场
2010年白领微波炉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据78.97%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据7.73%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.67%，陷入洼地。
15）洗发水市场
2010年白领洗发水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据47.08%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据21.22%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据11.83%，陷入洼地。
16）休闲运动鞋市场
2010年白领休闲化运动鞋市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据66.37%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据14.44%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.12%，陷入洼地。
17）牙膏市场
2010年白领牙膏市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据59.45%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据25.28%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.87%，陷入洼地。
18）饮用水市场
2010年白领饮用水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据75.2%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.24%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.72%，陷入洼地。
19）邮箱市场
2010年白领邮箱市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据73.84%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据20.06%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.76%，陷入洼地。
20）纸巾市场
2010年白领纸巾市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据71.5%，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据19.72%，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.5%，陷入洼地。
就20个行业的平均数据来看，2010年的白领市场，前三位品牌累计占比70.5%，前六位品牌累计占比85.7%，前十位品牌累计占比92.4%，明显呈现高山、平地、洼地的地形规律。
①市场的高山：第一层级的1、2、3三个品牌累计占比70.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置。
②市场的平地：第二层级的4、5、6三个品牌累计占比15.2%，收益率中，竞争力中，居于平地。
③市场的洼地：第三层级的7、8、9三个品牌累计占比5.61%， 收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
（二）位次效应
不同市场位次，具有截然不同的意义，位次靠后的品牌普遍陷入洼地失去经营的价值；只有占据第一、第二位置的品牌才真正意义上具备经营的价值。
1. 不同位次的市场风险
成功的第一个要件，就是远离风险，控制风险。
大师之所以成为大师，就是因为他们擅长错开风险、排除风险、甚至利用风险，譬如股神巴菲特、譬如金融权贵罗斯柴尔德家族。
某种意义上，成功就是错开风险的能力。战争的最高风险就是失败，孙子领军打仗，从来不失手。为什么？因为他是一个排除风险的高手，从来不打没有把握的仗。他对决定战争胜负的因素洞若观火，通过“道义、天时、地利、将士、法度”等五个方面的衡量，在战争发生之前，即可判断结果；所以战争胜负对于孙子来讲完全是可以预计的，战争的风险是完全可控的。
绝对一点说，风险只属于看不懂风险的人。
A国语言写就的文件，让A国人去看，基本不存在信息误读的风险；让B国人去看，如果对A国语言只是一直半解的话，就会产生信息解读的风险。照说只看文件是一个很简单动作，之所以有风险就是因为懂与不懂的关系。
平均每100家企业就有75家陷入无效努力的尴尬，因为无效投资、无效营销的风险，很多企业经营者为此辗转难眠。面对市场风险的来袭，人们普遍陷入担心害怕的情绪世界，却忽略了一件重要的事实——其实很多风险的发生都是因为我们不懂市场风险的分布而自找的。
市场中众多品牌因为竞争形成一定的次第，居于不同位次的品牌，其面临的风险程度是截然不同的。位次靠后的品牌，陷入市场的洼地，风险程度最高，系属高危风险带；位次居中的品牌，处于市场的平地，风险程度中等，系属中危风险带；位次靠前的品牌，居于市场的高地，风险程度最低，系属低微风险带。
市场竞争遵循的是丛林法则，无论市场的回报还是市场的风险，从来都不是平均分配的。位次越靠后市场风险越高，位次越靠前市场风险越低，这就意味着市场中有很多雷区，是企业所去不得的。
很多企业之所以陷入被动，就是因为看不清市场风险的分布规律。
一直以来，人们对于风险有着这样一种误读，“风险是不可避免的”，正是这种悲观的理念、消极的论调，使得我们一再纵容自己的企业随意走进经营的高风险地带。
实质上，市场根据风险发生的严重程度是明确分区的。投资决策最大的风险就是在战略上陷入洼地，确保有效投资、有效经营、有效营销的第一要义就是错开市场的洼地，绝不触碰高危营销的雷区。
很多人以为，基于技术能力、生产质量、 管理腐败等因素导致的经营风险，通过努力最终可以得到控制；来自市场的营销风险，许多企业则全然不知如何应对。其实营销风险完全是可控的，位次居前的高山位置，营销风险微乎其微，可忽略不计，位次居中的市场平地与位次居后的市场洼地，皆具有不同程度的营销风险；降减风险最简单的办法就是避开高危地带，位次居中的市场平地尽量少去，位次居后的市场洼地决然不去。
2. 不同位次的资源利用
资源利用的效率是企业经营的关键，也正是企业与企业之间的区别所在。
企业经营的实质就是投入财力、物力、人力等各种资源，通过价值提供的市场运作，从而获得投资回报的过程。提高资源利用水平，提高投入产出比是董事会与企业经营者共同关注的课题。
然而现实中，不是所有的营销努力都有令人满意的结果，不是所有的投资都会有合理的回报，不是所有的耕耘都意味着丰收。
投资结果的不确定，资源利用的无保证，营销努力的失效，这一系列无奈的事实，令企业经营者苦恼不已。
与资源利用紧密对应的另一个词是资源浪费，所谓浪费就是对资源的使用不当、对资源的废弃不用导致的资源利用的不充分。营销资源的浪费，包括人力、物力、财力等显性营销资源的使用不当，包括战略、战机、技术等隐性资源的废弃不用，导致的所有企业资源与行业关联资源的利用不充分。
如何提高资源利用率？如何避免营销浪费？是我们必须积极面对的课题。投资失效、经营失效、营销失效因何而起？关于资源利用程度与浪费程度是否有律可寻呢？
研究发现，资源的利用与资源的浪费，跟市场位次有着某种内在的逻辑关联。
在市场的不同位置，位次越靠前的品牌，资源利用率越高；位次越靠后的品牌，资源利用率越低。这意味着提高资源利用率最直接的办法就是占据高山位置、占据数一数二的市场位次。
相应的，在市场的不同位置，位次越靠后的品牌，资源浪费越严重；位次越靠前的品牌，资源浪费越轻微。这意味着避免营销浪费最直接的途径就是远离营销洼地、远离位次居后的市场位置。
浪费是不环保、不道德的，浪费是令人痛心疾首的。很多人对营销浪费习以为常，认为做市场、做营销，浪费在所难免，对此不可轻易苟同。
我们以为最大的浪费源于对浪费的纵容。对于市场区间划分视而不见，轻易跨越无效经营、有效经营的区间界线，盲目进军不该触及的市场洼地，最终导致营销资源的全面浪费，这是人为的营销灾难。
占据第一第二的位次，则可以最大程度的避免营销浪费的发生，最大程度的发挥营销资源的利用率。
3. 不同市场位次的经营价值
判断一个项目要不要做，经营价值是首要的。
任何一个产品、任何一个事业单元，在启动前、在过程中必须不断检核其经营价值，并据此调整项目要素，优化项目直至符合经营价值的衡量标准。
经营价值的衡量由三个方面构成，并遵循“经营价值系数 =（盈利能力系数×资源利用系数）÷经营风险系数”的内在逻辑。
（1）盈利能力：盈利能力越好，经营价值自然就高；盈利力差，经营价值自然就低。
（2）经营风险：经营风险越低，经营价值越高；经营风险越高，经营价值越低。
（3）资源利用：资源利用率越高，经营价值越高；资源利用率越低，经营价值越低。
位次居高的市场位置，盈利能力强，经营风险低，资源利用率高；位次居中的市场位置，盈利能力中，经营风险中，资源利用率中；位次趋低的市场位置，盈利能力低，经营风险高，资源利用率低。
据此，在不同的市场位置，经营价值与市场位次的关系清晰可见：市场位次越靠前，经营价值越高；市场位次越靠后，经营价值越低。
第一第二的位次，经营价值最高；3位以后的位次，经营价值开始衰减。品牌集中度高的行业，6位以后的位次，即失去经营的价值；品牌分散型行业，15位以后的位次，皆已失去经营的价值。
4. 竞争的实质：位次之争
什么是竞争？为什么会产生竞争？
只有一个选择，就没有比较的可能，就没有所谓的竞争；有两个以上的选择就有了比较的必要，就有了竞争与排序。
没有多余选择，就没有竞争之说。市场的现实是： 过于丰富的选择，导致消费者眼花缭乱、无所适从。
他们的解决之道就是排序。对所有进入选择范围的产品与品牌予以排序，从中找出最接近自己的需求状况与经济条件的选项。
比较是竞争产生的基础，排序则是一种的比较方法，以帮助需求者作出合理的选择。
排序也是人的天性。既是一种需要，又是一种爱好。
无论学校还是部队，在人员集合的时候，都会从高到低站成一个整体的队列。无论古代还是现代，人们都在有意无意的对人对物进行排序，科举选拔就是对读书人的选拔与排序；运动会田径比赛就是对运动速度的排序。
对于消费者来讲，面对太多的产品，太多的品牌，只能选择1个或者有限的几个，排序是必不可少的选择手段。与此相对应的生产者，因为太多类似的替代产品与品牌，其品牌的命运则明显为消费者的排序所牵制。
我们经常借用竞争这个生物学的语言来形容市场内众多企业之间的关系，其实竞争的实质就是位次竞争，当同时有500家、甚至5000家企业提供同样的产品，竞争就是为了进入消费者品牌排序名单的前几位，真正进入消费者购买清单，直至最终成为首选品牌。
位次之争，是市场竞争的关键目标，也是品牌成败的重要指标。如果一个企业在消费者的选择排序总是落于人后，仅有的销量也是建立在机会主义的基础之上，这样的企业是无法长久的。
位次之争有隐性与显性两种形态。显性的位次竞争，因为显而意见的，是比较好理解的。隐性的位次竞争，通常发生在行业形成初期以及品牌高度集中后期，因为其隐密的特性需仔细分辨。
5. 竞争的位次效应
1）金银之后，废铜烂铁
同为金属，真正贵重的只有金银等少数金属 。2010年黄金的价格250－300元／克，铂金的价格395－445元／克，白银的价格约4元／克，同为金属的铜只有0.055元／克，同为金属的铁只有0.004元／克。黄金与白银的价格比例，历史值为40：1；2010年是70：1； 而银与铁的价差更是高达近1000倍。
金属与金属之间本身的物质差异，定然没有这么大，然而价值认同的落差却如此巨大，这就是位次的落差效应。
2）状元之后，秀才无名
古代读书人的理想就是求功名中状元。同为秀才，中了状元以后待遇截然不同，面见圣上，高官得做，甚至还可以娶得丞相之女、尚书千金。所谓书中自有黄金屋、书中自有颜如玉，金榜提名是每个读书人孜孜以求的，而位居前三甲的状元、探花、榜眼，最终其地位与成就远高于普通无名秀才，头名状元的光环汇聚效应尤为明显。
秀才与秀才之间原本细微的落差，因为科举排序而被人为放大，这就是位次的落差效应。
3） 冠军之后，英雄落泪
我们经常在赛场上看到一种很奇怪的现象，第一名笑容灿烂，第二名却黯然神伤，似乎只有第一名才是真正的赢家。比如足球世界杯，闯八强、争四强，最后到了决赛，得冠军的球队和他们的球迷一定欣喜若狂；另一支得了亚军的球队，照说也是很英勇的，然而他们的队员会哭泣，他们的球迷会摔骂街，他们的国家甚至还集体陷入黯伤。
冠军刘翔拍一支广告片价码高达1000万元，这是其他跨栏运动员所无法企及的；尽管他们之间事实的差距只有一点点，但得到的价值认同却有着天壤之别。
体育赛场的竞争排序效应较为鲜明尖锐，只是几秒的差距，冠军的身价可以十倍、百倍于普通运动员，这就是附加于位次之上的价值落差，也正是位次效应的特征。
不同的位次，其付出与回报并非按正比关系增长或者衰减。
第1名与第10名之间，努力程度相差不多，回报程度却相距甚远；能力的差距也许只有0.1倍或者0.01倍，身价却可以相差数倍、数十倍。
这种巨大的落差，似乎包含着某种不公平的因素，这就是位次效应。
以奥运会为例，奖牌（金牌、银牌、铜牌）获得者的收益率普遍较高，冠军的经济效益尤为突出，其他名次的收益率则极为低下。
付出与回报并不成正比关系。对于冠军来讲，投资回报率可以超越平均水平；对于未获名次或者名次靠后的运动员来讲，其收益甚至不足以平衡成本。
当然，体育竞赛的位次，更大的意义在于经济之外的价值与回报，这里只是借此说明竞争中存在的位次效应。
（三）市场盈亏平衡线
任何市场，均存在一条盈亏平衡线，以市场盈亏平衡线为界限，位于线上的品牌普遍处于盈利状态，位于线下的品牌则普遍处于亏损状态。
每个行业，因为分散程度与集中程度的不同，市场盈亏平衡线具体的位置有所不同，但每个领域都在无形中存在这样一条线。
这条线，事实上就是市场的底线，是企业经营的警戒线。无论品牌历史如何悠久、品牌内涵如何丰厚、品牌影响如何广泛，一旦跌破这条线，品牌历史、品牌形象、品牌知名度都将统统失效。
（1）位次越高，盈利能力越好。
正常情况下，领先品牌的盈利能力优于行业平均水平。在类似的利润水平下，份额优先者，总体利润也优先；事实上，一线品牌的价格水准总是高于二线品牌的。居于高山位置的领先品牌往往同时拥有份额的优势、利润率的优势与利润的优势。
（2）位次越低，盈利能力越差。
位次低下的品牌，同时面临着份额低下与价格低下双重的困扰，从利润率、销售量到利润本身，全线令人担忧。位次低到一定程度，市场份额微乎其微，盈利能力严重受限。
事实上当份额低到一定程度，当销量小到一定程度，就会因成本无法均衡而导致经营扭曲。当销量跌入盈亏平衡点之下，企业即陷入亏损。
市场位次跌入市场盈亏平衡线以下的企业，亏损成为企业的常态；这样的企业，盈利是偶然，亏损则是必然。
微不足道的位置、微不足道的份额、微不足道的销量，长年处于企业的盈亏平衡点之下，这就是处于市场洼地品牌的普遍现象。
并非所有的营销努力都能获得合理的回报，并非所有的市场位置都有经营的价值。每个市场中都存在着“无效经营”与“正常经营”的不同区间，无论是局部市场还是整体市场。
1. 无效经营区
长期居于市场平衡线以下的企业，就意味着长期性的亏损；这绝对不是企业经营的初衷。
以市场盈亏平衡线为界限，线以上的品牌盈利是常态，线以下的品牌亏损是常态。
我们在做市场的时候必须充分警惕：品牌有否跌入无效经营区？！
所谓无效经营区，就是市场盈亏平衡线以下的区间。营销上陷入洼地、品牌位次在7名或者10名以下的品牌，就有可能迈入这个没有经济效益的无效经营区。在这个区间的品牌，所有的付出，所有的努力，都会付诸东流。
这是一个无效的区间，即使辛勤耕种依然颗粒无收。品牌一旦跌入这一区间，无效经营、无效努力、无效投资⋯⋯一系列的“无效”就会结伴而来。
这是一个没有意义的区间，除了收获经验与教训，没有任何经营价值。这里没有财富、没有成果、没有荣耀，只有浪费，无穷无境的浪费⋯⋯只要品牌未能走出这个区间，再多的努力、再多的投入、再多的坚持都是没有意义的。
2. 不稳定经营区
市场盈亏线以上的区间，均为正常经营区间，其中徘徊在市场盈亏平横线边缘的企业，利润水平低下，生存状态并不稳定。
从严格意义上来讲，这只是一个适合暂时停留的区间。居于其间的企业，未必盈利；如果盈利，往往是微利；真正的烦恼在于这个区间的企业，即使盈利，也未必稳定。
(1) 未必盈利。
盈利平衡线以下的企业（品牌）普遍处于亏损状态，然而居于线上的企业尽管不亏损，也未必盈利。几乎不盈利，这是不稳定经营区的第一种情形，自然不是企业经营者所愿意的。
(2) 微利。
市场盈亏平衡线之上的企业，因为具体位置的不同，其盈利能力亦全然不同。市场位置越高，盈利条件越好，市场位置越低，盈利条件越差。大量居于不稳定经营区的企业，盈利状况并不理想。微利，这是不稳定经营区的第二种情形，也不是企业经营者所希望的。
(3) 盈利，但不稳定。
居于不稳定区最大的忧患在于盈利能力与市场表现的稳定程度。客观的讲，居于平地位置的企业，无论市场份额的获得还是行业利润的获得，都是暂时性的，随着行业成熟与品牌集中等“自然现象”的发生，这些企业很可能被挤到市场盈亏平衡线以下，陷入无效经营区而不可自拔。只要你的位次不曾改变，那么盈利能力的下降与丧失只是市场演变的自然结果。盈利不稳定，这是不稳定经营区的第三种情形，也正是企业经营者的忌讳。
要么现在不盈利，要么未来不盈利，要么就是利润极低，无论哪种情形，都不是企业经营的理想，所以这个区间我们也应该视作企业经营的雷区，远而避之。
如果说无效经营区是“热水煮青蛙”，疼痛与危险都十分明显；那么不稳定经营区就是“温水煮青蛙”，疼痛与危险并不明显，但生存的危机一样存在。企业经营的安全之道就是想尽一切办法离开不稳定经营区，即使盈利亦不滞留。
3. 战略安全区
市场盈亏线以上的区间，均属于正常经营区间，根据市场地位及盈利能力的稳定程度，又分为稳定经营区与不稳定经营区两大区间，两者之间的分界线就是战略安全线。
战略安全线以下的品牌，往往在战略上陷入平庸与被动，并不同程度地潜伏生存的危机。战略安全线以上的品牌，则从战略上脱离了经营安全的威胁，这个稳定经营区间，就是品牌经营的战略安全区。
市场盈亏平衡线之上战略安全区之外的区间，尽管也属于正常盈利的范畴，但这个位置的企业盈利水平并不稳定，随着市场的进一步发展、行业的进一步集中，盈利缩水、份额丢失都是很自然的，甚至是必然的，这就是不稳定经营区的特征。
领先者的扩张过程与新进入者的成长过程，事实就是对这个区间既得利益者的掠夺与蚕食过程。
战略安全区之外的品牌，无论付出多大的努力，都从根本上无法排除财务安全与经营安全的困扰；企业的利润没有缩水，已经算是很幸运的事，但谁也不知道这样的盈利水平到底能维持多久，这样的好日子还能继续多久。
唯有居于战略安全线之上的高山品牌，可以排除因为行业演进导致市场份额不断向前集中带来的潜在威胁。战略安全区的品牌，只要继续保持领先优势，守住既得的高山位置，就能全面实现财务的安全与经营的安全，并且不断获得行业资源向领先品牌倾斜的特殊利益。
（五）高山战略原理
地球上有高山、有平地、有洼地；市场也一样，一个行业品牌竞争的结果，也会形成高山、平地、洼地的格局。高山，对应高位品牌占据的市场层级，是最具经营价值的区间，是荣耀与利润的集聚地；洼地，对应低位品牌堆积的市场层级，是最具经营风险的区间，是徒劳与失败的汇集地。企业的无效经营、营销的劳而无功，很大程度就是因为向着市场的洼地盲目进军。陷入洼地是无效投资的根源，在高山、平地、洼地层级分明的市场中。一个品牌要有所作为就必须占据市场的高山位置，这就是高山战略的原理。
1. 高山战略概念
高山战略，就是在竞争中成为第一的战略方法。
任何一个行业充分竞争后，都会形成高山、平地、洼地的市场格局。就象体育比赛，荣耀的光环都会集中在冠军、亚军、季军前三甲，尤其是冠军身上。其实，第一名与第二名，第三名与第四名，甚至第一名与第十名，成绩相差并不多，但得到的价值认同却有着天壤之别，这就是竞争的位次效应。
一个品牌要有所作为，就必须占据市场的高山位置，做品牌的高山，不做品牌的洼地，这是成功的法则。
高山战略是一种创新的企业思维模式，是5000年中华龙道智慧与现代市场科学的结晶。
首先，高山战略，从道的层面思考企业经营战略，构建企业正向价值，超越竞争，直指市场高山位置，为企业构建持续成长、永续经营的基因密码。
其次，高山战略从市场竞争战略的层面，系统构建竞争力，打造渐进的商业模式和发展战略，构筑竞争防御机制，从战略的高度，实现企业由弱到强，由小到大，直至成为市场的王者。
再次，高山战略从市场营销战术的层面，系统构建品牌营销体系，打造突破性的市场推广模式，实现企业迅速稳健的切入市场、高效持续拓展市场，获得10倍、100倍、1000倍的成长。
最后，高山战略的哲学体系，强调企业家格局的提升。一个企业的高山能成长的多高，还决定于企业家的格局有多高。高山战略汲取5000年中华龙道智慧，为高级阶段的企业家提供正心修为的修炼路径。
2.高山战略分析模型
圈一个市场，拉一个山头，树一面旗子，然后系统协同运行，这就是高山战略的简易法则，所谓大道至简至易。高山战略分析模型，秉持简洁易用的原则，基于市场地形规律的现实抽象而成。
任何一个市场竞争单元经过充分竞争后，均会形成高山、平地、洼地的品牌层级：
（1）第一层级：高山
人们在选择一种商品时，通常会优先考虑三个品牌，构成品牌竞争第一层级。这个层级的1、2、3三个品牌，能占据绝大部分市场份额，一般可达70%，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。就象体育比赛，光环几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军，以及亚军。
（2）第二层级：平地
人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，4-6位品牌构成竞争第二层级。这个层级的4、5、6三个品牌，能占据10-20%市场份额，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
（3）第三层级：洼地
市场充分竞争的作用下，7位以下的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
3. 占据高山位置的双重含义
不同的行业、不同的市场，因为领域不同、目标对象不同、销售途径不同，取胜的方法也各不相同；尽管如此，但每个行业分布的层级关系，却有着惊人的相似性。在高山、平地、洼地层级分明的市场中，一个品牌要有所作为就必须占据市场的高山位置。具体的说，占据高山位置有两重含义：
（1）基本含义：
占据高山位置的基本含义就是占据市场前三位的有利位置，这是品牌经营的基本纲领。在高山战略营销体系中，战略安全线是必须跨越的警戒线，进入行业前三甲，是最基本的要求。
（2）核心要义：
占据高山位置的核心要义就是明确占据市场第一的位置，这是品牌经营的终极目标。高山战略的基本面是名列竞争单元前三位，高山战略的核心则是明确占据本竞争单元的第一位置。
概括地说，广义的高山战略是进入行业前三甲，狭义的高山战略则是明确占据第一的位置。
4. 占据高山位置的五大路径
一个行业充分竞争后，便会形成高山、平地、洼地的市场层级，一个品牌想有所作为就必须占领市场的高山位置。
但，如何占据高山位置，如何成为第一？这正是高山战略要解决的核心课题。
高山位置的获得，可以通过直接登山的方式获得，也可以通过造山运动的方式来获得。针对不同的市场情形，高山战略的实施路径共分 “抢占山头”、“攻占山头”、“另拉山头”、“替代山头”、“群山战略”五大类型，全面覆盖各种行业各种企业的各种运作类型。
（1）抢占山头——抢占无人占领的山头：
市场已经存在，但没有强势品牌，这个时候率先振臂一呼，行业领导者的地位就能迅速建立。行业品牌化初期的有效战略，竞争阻力小，品牌壁垒低，先声夺人是本战略路径的战略核心。
（2）攻占山头：
高山位置已经有人占据，但现有的领先品牌只是暂时领先，地位并不牢固，通过营销进攻取而代之，或者通过山头瓜分获得一席之地。
（3）另拉山头：
发现另一个市场，另拉山头，另立为王。通过顾客价值的创新与细分，避开激烈的竞争，在新的领域呼风唤雨。
（4）替代山头：
通过顾客价值的创新，创建一个新的品类（或品项）替代原有的品类（或品项），以一个全新的产品形态，来满足原有市场的消费需求，最终实现顾客的集体转移。
（5）群山战略：
一个品类的多个细分价值以及紧密关联品类的峰峦延伸，通常始于资源共享或者资源卡位的初衷，以多品牌战略、副品牌战略以及产品线延伸战略为载体落地。
5. 高山战略的意识形态
1）高效原则：
浪费是不道德的，无论身处哪一个领域，资源都应该被珍惜。
努力不是用来被浪费，物力不是用来被践踏，无效工作应该被广泛检讨，没有意义的经营努力应该马上停止。
地球的总资源是有限的，停止浪费，高效经营，不仅仅是企业自身的需要，也是这个世界的需要。
市场的本原职能是基于人群分工的价值创造与价值交换，竞争只是附属产物。品牌是对价值的识别，营销是创造并推广价值的过程，品牌竞争的内核是价值及价值识别的排序比较，价值是本，竞争是末，切不可本末颠倒。
既便是竞争本身也应遵循高效的原则，因为低效不仅仅意味着浪费，同时也意味着失败。兵家吴子一语道破高效竞争与输赢成败的玄机：“天下战国，五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。谋者，所以违害就利。”
2）化繁为简：
无论国际还是国内，市场营销的复杂程度与日俱增，然而纷纭繁复的竞争是不是一定要用复杂的方式才能解决呢？“天下难事必作于易”、“图难于其易”，这就是老子留给我们的启示。
大道至简，我们不要为复杂的表象所迷惑，更不要被层层叠叠的复杂所吓倒；复杂其实并不可怕，可怕的是在纷纭复杂的变换中抓不住重点，看不清真相。
如果战略层面抓住了制胜的关键，那么营销整合的战术展开即使只做到平均水平也无大碍；如果战略层面未能抓住赢的要件，那么战术整合做得再完美也无济于事。
事物的关联因素可以有千个万个，但决定性的关键因素只是有限的几个，其余大都是常规意义的基本行为。很多复杂是因为把不同层面的问题放在一起混合交叉重叠的结果，去芜存真，剥去所有不必要的复杂，将次重要的事情暂且全放下。
在于纷繁复杂的竞争中找到一种简单易行的方法与工具，这就是建立高山战略的初衷。
3）直指第一：
有10个品牌，同时面对10个顾客，假设顾客A只选择第1位的品牌，顾客B在前2位品牌内作选择，顾客C在前3位品牌内作选择，顾客D在前4位品牌内作选择，顾客E在前5位品牌内作选择，顾客F在前6位品牌内作选择，顾客G在前7位品牌内作选择，顾客H在前8位品牌内作选择，顾客I在前9位品牌内作选择，顾客J在前10位品牌内作选择，并假设所有被选对象的选中概率是均等的，那么第1位品牌的选择概率为18.18%，第10位品牌的选择概率为1.818%，两者之间有10倍的落差。
这其实是比较保守的假设，现实里消费者的选择会更大程度地向前集中。由此我们可以断言，跻身十大品牌并不值得沾沾自喜，对于市场经营来讲，甘于庸碌就是最大的风险，出众才是制胜之道，而出众的极致就是成为第一。
4）动态边界：
变是一个永恒的主题，没有哪个领域可以例外。
随着时间的流逝，需求不断的变化，产业不断的演进，市场不断的变迁，任何产业，在你定义她的那一刻，或许已经发出了新的改变。若以凝固不化的思想去面对变幻的市场，就不免陷入刻舟求剑的尴尬，以过去的经验去迎接未来的思维定式，正是很多成功的企业招致失败的原因。
当我们占据第一的时候，必须清醒的意识到，自己只是占据某个时间段某个空间内某个领域的第一，即便是全产业的优势，也必须警惕产业边界的移动。
历史告诉我们，地球能发生地壳运动，时间能让沧海变桑田。当我们警惕了变化的发生，我们才能把握住每一次变化的机遇，始终占据产业的正中央，跟着产业中心的移动而移动，而不是固守着过去的经验，被动等待品牌王朝的更迭。
5）既济未济：
打江山容易守江山难，不是因为守江山的难度比打江山大，创业容易守业难，不是创业比守业更容易。而是人一旦获得成功，创业时期的那种艰苦奋斗的精神，兢兢业业的状态往往就不在了，代之以傲慢与懈怠。
占据高山位置以后，最大的忌讳就是沉浸在骄奢与安逸中丧失战斗力。占据第一的潜台词并不是从此万事大吉，事实上，当你自认为成功的那一刻，已经面临了新的挑战。
获得成功以后，还能以争取成功的心态继续努力；打下江山以后，还能继续以争取天下的理念治理江山；创业成功以后，还能以创业时期的精神来继续未来，哪里还会有守不住的江山？！哪里还会有守不住的山头？！哪里还会有得而复失的遗憾？！
“成于务，失于傲”。得到了依然以未得到的心态对待，这是持续成功的真理。
(作者：伯明登 沈优君）