三、如何执行——正确地做事
赢在执行，学校的生命力往往取决于学校的执行力，著名的南开中学，历经百年不衰，百年前的南开精神，至今仍然散发出强大的生命力。近年来风靡全国的洋思经验、杜郎口旋风为什么能取得巨大的成功。而有的学校人员素质提高了、办公条件改善了、信息化水平升级了，但成效不大。细究成因，还是执行力。
世界首富比尔盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁鲁·郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力”。我们认为提升执行力应该是从校长到教师，从制度到文化的工作流程。
1、执行是校长的首要工作。
中国人大附中的校长刘彭芝曾经说过：“校长抓工作，着眼点和着力点均应放在两头。一头是事前出思路、做计划、定目标，另一头就是事后抓落实。奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。抓落实，是务实的重要体现，是当好校长的重要条件。世界名校是干出来的，不是说出来的。”落实就是就是执行。其实，只有当校长的心思和学校融为一体时，这所学校才会具有较强的执行力。
第一、校长制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。才能保证自己做出的决策符合上级的政策要求，符合构建和谐社会的总体目标，符合学校发展的实际情况，符合师生共同的思想愿望，符合学生家长的利益诉求。否则，想实现卓越的执行力是不可能的。
第二、校长要将战略目标任务细化为可执行的任务，将任务有效分配到各个职能部门和教职员工，并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。通过主动投入，了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化，并具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。让目标指向清楚明朗，执行方案简洁有力，从而提高执行质量。
第三、校长要建立起一个执行的架构，明晰管理层责、权、利，营造出有利于执行的文化与流程，并能正确评价教师的工作状况。校长必须依据各岗位所承担的任务，明确职责，赋予权限，同时，合理分配利益，以引导学校所有管理者做好本职工作，加强分工合作，共担风险责任，形成坚忍不拔的管理团队。
第四、校长要学会专注重点，间接管理。抓住重点，集中力量，逐个击破。无须告诉教师该做什么，他只需提出问题，让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师，校长不但能传授自身的经验，还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚，使下级、教师的才干不断拓展。
2、创建高效的教师团队是执行的关键。
学校常态管理的核心是培育能适应现代教育要求和适合本校学生发展的教师团队。有效的执行，必须依托团队的合力。学校执行力的高低取决于管理团队的整体表现。因此，学校要有效提高自身的竞争能力，必须重视团队执行力建设。据此我校切实加强三个团队建设：加强备课组成员的紧密型团队协作；加强在班主任协调组织下的任课教师团队协作；建设一支强有力的中层干部队伍。
第一、要建立共同的愿景，赋予教师与组织利益均沾的权利，让教师融入组织，使其与组织有协调一致的价值观念。要让团队中的每一位成员都能抬头乐干，而不是埋头苦干；让团队中的每一位成员充满幸福感，而不是苦行僧；让团队中的每一位成员享受成功的喜悦，而不是自卑度日；让团队里的每个成员既能独挡一面，又能通力合作；最终让我们的每一位教师心中有规则（落实教学规范），手中有技术（提高教学技能），脑中有智慧（促进专业素养的进步）。
第二、要提升教师落实决策、执行制度的能力。广州军区某高炮团抓落实有一个“著名”的公式：抓住不落实的事＋追究不落实的人＝落实。山西省政协副主席吕日周当年有一句名言：开会＋不落实＝零，布置工作＋不检查＝零。这个公式和这句名言都强调了工作过程中狠抓落实的重要性。
第三、要强化中层领导的执行能力。中层在学校中起着上传下达的桥梁作用，中层核心的价值就是执行能力。作为一名中层，必须认真地将学校考虑成熟形成的决议正确、高效地传达落实下去，并切实关注过程落实。
第四、要培养教师的主人翁责任意识。领导成员要首先把责任自己挑起，要敢于承担责任，信奉职责。要让教师明白“全校一盘棋”的道理，认真落实学校分解、布置的任务。在工作中注重团队协作，发挥集体的智慧，又要责任到人。有了责任心，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。只为成功找办法，不为失败找理由。
第五、要倡导真诚与沟通的工作方式，增强集体合力。一项调查表明，单位内存在的问题，有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。。教职工要从自己做起，看到别人的优点，接纳、帮助、提醒别人不足。要有团队精神，放眼大局看问题，分工合作，各司其职，互相沟通，上下畅通，纵横和谐。有了相通的脉络，整个机体才能有生气。
第六、要强化校本培训。学校不能要求教师是全能的，同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。