德国SAP公司，全称“系统分析与程序开发公司”，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商，欧洲最大的软件公司。SAP公司总部位于德国沃尔多夫市，在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。SAP公司拥有2.9万多名员工。SAP公司以雄厚知识资本和符合知识经济时代理念的企业价值观，构建和提升企业核心竞争力，使之由5个人的“超级工作组”发展成为王牌软件供应商；历时30年，成为IT业界枝繁叶茂的常青树。SAP公司被评为“2001年全球信息技术100强”中的第30强。2002年，SAP公司被《金融时报》评为“全球500强进步最大的公司”。 2002年8月SAP公司位列《商业周刊》评选的“全球100家最有价值品牌”第42名。

 

 

 

　　二、知识资本是构建企业核心竞争力的“根”

 

普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。1996年经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中首次正式使用了“知识经济”这一概念，并对“知识经济”下了明确的定义，即“知识经济是建立在知识和经验的生产、分配和使用上的经济”。在以往的传统经济中，包括实物及货币在内的传统资本占主要部分，并且是决定企业竞争力的关键因素，是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”。知识经济的到来，知识资本的比例逐渐增长，并将在全部资本中扮演主角。据测算，美国1995年很多企业的无形资产比例已高达50%—60%。知识资本带来的企业创新能力及持续发展能力将成为企业在竞争中获胜的关键因素，成为“提供养分和起支撑固定作用”的新的“根系”。企业核心竞争力的不断提升，是企业长久地生存和发展的关键。构建核心竞争力不同企业可以有不同的“着力点”，诸如，技术创新、人才优势、品牌战略和企业文化等。其实，这些都属于无形资产和知识资本的范畴。仔细推敲就会发现，所谓核心竞争力，究其实质就是企业拥有知识资本的量以及对知识资本的运营能力。

 

 

SAP 公司创业初期推出了RF系统，后被命名为R/1。这是一种自动化财务会计以及交易处理程序。当时计算机数据处理全部采用周期性的“批处理”，SAP公司却实现了数据的“实时处理”，创新研发成功了第一套标准软件。1979年，SAP公司推出了用于大型机的R/2系统，使得ERP产品可以在全球应用。SAP公司开始的梦想是创造出套装标准化软件占领市场，因而没有急于大量增加服务对象，而是专心地利用每个项目，逐步完善企业所需的各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件。当其他软件公司开发生产制造和人事管理软件时，SAP公司技高一筹，把有关公司运作的各部分应用软件联系起来，推出一体化产品。此外，SAP公司的软件覆盖了多种语言、货币和法规制度，对跨国公司尤其具有吸引力。从这时起，原本没什么名气的SAP公司产品开始进入大型企业，并逐步成为这些企业赖以运作的支撑系统。1992年，SAP公司推出R/3。R/3是SAP革命性的产品，它抓到了市场先机，迎合了企业应用从大型机时代转向客户机/服务器时代，创造了SAP发展进程中最为辉煌的一幕，使得SAP从一家小公司真正成为这个行业的领导者。90年代初兴起的客户机/服务器革命给SAP带来了巨大商机。这种新的计算模式采用较廉价的服务器向PC传送信息，使企业数据得到解放，可以用新的模式进行分割组合。SAP认准这一机会，迅速使自己的软件适应了客户机/服务器环境。从那时候开始，R/3的一些竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助。1996年，SAP公司又推出了最新版R/3系统，这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件。SAP软件受到了广泛的欢迎，但世界上仍然有一半的企业在使用互不兼容的软件，这些不兼容软件每年要耗费大量的更新和维护开支，迫在眉睫的“2000年问题”和欧洲统一货币问题更令这些企业面临重重困难，从而加速管理系统的更新和改造。由于企业应用软件的战略作用越来越强，因而R/3这样的产品已经逐渐成为企业运作的重要支撑力量。SAP公司不遗余力地加强自己的领先地位，并力争R/3成为企业应用软件的标准。1999年，SAP公司推出mySAP.com协同商务解决方案，这使得SAP公司在电子商务潮流中能够积极跟上，形成优势。

SAP公司为21个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案，这些行业包括航空与国防、金融服务、保险、汽车、化工、电信、电力、钢铁冶金、石油与天然气、煤矿、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、媒体、医药、公用事业、零售业、消费品、交通运输及公共设施等。SAP公司在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程。人们可以毫不费力地管理库存、供货、定单、帐目、生产率等各个方面，这在以前是无法想像的。SAP的软件使真正的跨国管理得以实现，还使企业提高了效率，降低了成本。

联想集团是SAP公司在中国的成功案例。联想集团在1998年末与SAP公司正式签约。由SAP公司提供ERP应用软件(即SAP R/3系统)，并由世界知名咨询公司德勤和SAP公司同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施。实施ERP初期，最高决策者担心，上系统会不会使现有的业务停顿甚至瘫痪，因为最初只有IT部门和财务部门关心这个系统，业务部门对此并不十分在意。也有人曾经担心联想ERP最后可能只是一堆厚厚的文档和一个漂亮的DEMO软件。还有人误以为购买了最好的SAP公司的产品，聘请了最好的德勤公司担任顾问，译名都会是轻而易举的事情。当实施增加了难度的时候，有人动摇了。不过有一点是明确的，联想集团把能不能成功实施ERP看成是企业管理水平与国际接轨的标志。在这个阶段，SAP公司的顾问和联想项目组做了大量的培训工作。使用ERP应用软件的过程，实际上是企业必须面对的一场变革。比如销售，过去销售人员和销售渠道之间形成了默契，在必要时可以不按常规操作，但ERP“很教条”，它要求每一笔交易都实时反馈到财务系统，所有运作流程必须公开、透明，并且对照行业“最佳业务实践”进行调整。实施SAP公司的R/3系统，使联想有一个变革的参照系。联想在谈到ERP项目的实施深有体会:，仅仅投资购买软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中，是无法真正实现ERP价值的。在联想集团的公开报告中，人们非常高兴地看到，这样的信息系统为他们每年省下6亿元人民币的资金。

 

 

知识经济时代的高新技术产业已经出现资本积累由传统资本向知识资本转移的趋势。知识资本具有特殊地位和作用以及明显的产权特征。传统资本和人可以分离，知识资本与“人”则具有不可分性，无法让渡、出借；传统资本没有意识，没有情感，可以被人利用，而知识资本则是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性；与传统资本相比，知识资本以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发知识资本，只能是低效能的；而关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出高的效能。

为了激发知识资本承载者的积极性，SAP公司采用许多充满动力、富于创新的管理举措。公司的结构模式是“扁平型”的，在SAP公司只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。SAP公司坚决摈弃等级森严的制度。等级意识对SAP公司创始人是一件难以忍受的事，SAP公司认为这会阻碍进步。尽管SAP公司的创始人是从等级制度分明的IBM公司出来的，但SAP公司发展出的管理模式却与IBM公司完全相反。公司内部结构非常简单，弹性的组织和平坦的阶层，以及传递快速的信息通道是SAP公司成功，并保持多年不败的重要原因。SAP公司的董事会分为执行董事会与监督董事会。执行董事会与监督董事会，双层把关，深思熟虑，能够有效避免错误的决策，当然要避免决策慢的不利一面。

SAP公司倡导授权给员工，使员工获得更大的自由空间。另外，SAP公司各个地区的总裁，也有相对较大的独立权。SAP公司十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别是那些拥有两个或两个以上的不同学科的学位的企业管理人员，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。SAP公司的经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。

30年多年来，SAP公司一直坚持其认定的技术发展方向，专注于企业应用软件市场，从RF、R/2、R/3到my SAP．com，凭借德国人的执着和严谨，努力为全世界的企业和机构提供完美的软件产品，成为业界著名的“偏执狂”。SAP公司是惟一一家在30多年的发展中，只研究一种产品而获得成功的专业化公司。在“技术至上”的公司，自然的形成了“工程师高于一切”的企业文化。SAP公司高度重视工程技术，具有很强的责任感。对于大部分或全部的业务都通过SAP的系统来运作的许多大型企业，SAP公司感到必须对这些企业负责。SAP公司信奉“酒香不怕巷子深”的哲理，在市场营销上的投入很小。这与SAP公司的战略有关，他们一向认为技术才是公司发展的驱动力。从1972年至1994年，SAP公司没有一个像样的销售部门，销售副总裁的位置空缺了很久，原因是公司找不到愿意从软件工程师改行做销售部门主管的人选。SAP公司的主角是技术部门。SAP公司坚持每年把销售额的13%-14%投入到产品的研发上，正是这种大量的投入保证了SAP产品在这个行业应用的领先。2000年，SAP公司的总收入为62.7亿欧元，用于技术投入将近达10亿欧元。SAP公司在“石油行业解决方案”的研发上，每年的投入是7000万欧元。SAP公司在世界各地拥有7000多名软件开发员，占2.9万多名员工总数的25%。SAP公司还建立了由世界各地多处研发中心所组成的开发网络，这些研发中心分别位于加利福尼亚州帕洛阿托、法国索菲亚安的波利斯、印度班加罗尔、以色列特拉维夫、日本东京，以及德国的柏林、卡尔斯鲁厄和萨尔布吕肯等地，这个网络的核心是位于德国沃尔多夫的总部开发中心。

 

 

 

 

 

 

知识资本像传统资本一样需要管理，需要运营。我们对于知识资本的特殊地位，对知识资本的产权特征，对知识资本的运营规律，尚缺乏深入的研究和领悟。以才智、经验、技能等形式存在的知识资本，难以计量和监督，只有关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的契约关系和工作环境，才可能使之发挥出高的效能。对于企业员工，特别是创新型员工，要由过去的“打工者”、“雇员”、“下属”等传统观念，转变为“股东”，这是一个很大或者说是很难实现的“飞跃”。SAP公司实现了这种“飞跃”，因而企业长盛不衰，成为IT产业的“常青树”。这是SAP公司给我们的第三个启示，也是最重要的启示。