4、让所有雇员都了解风险
联盟最重要的工作之一也许就是让所有雇员了解合作中的风险。鼓励双方雇员建立同志式的相互关系，但又要确保深厚的友谊不会导致宝贵技术和诀窍的泄露是联盟各方必须小心处理的一个矛盾。过分的亲密应引起高级经理人员的警觉。公司经理或部门经理应偶尔听到对方抱怨下面的雇员不愿分享信息才算正常。
5、避免与母公司的经营冲突
合资企业与其母公司之间的冲突以及业务上的重叠，是联盟发生问题的潜在雷区。因此，联盟的成功在很大程度上取决于企业如何处理在产品、经营策略和营销区域等各方面发生的明显冲突。合资企业与母公司在目标上的明确差别是联盟成功的重要前提之一。
除了要排除有冲突性的目标外，还必须消除任何有重复性的产品。合资企业之所以不能保留竞争性产品，是因为这种竞争不仅会使双方的雇员产生敌对情绪，增加合资企业的管理难度，而且还影响生产率的提高。虽然将重复产品停产暂时会引起一些不满，但随着企业的发展，这种不良的情绪会逐渐消散。
（三）联盟企业如何保证经营运作的有效性
1、选拔正确的领导者
联盟的成功在很大程度上依赖于管理合作企业的主管人员的性格和领导品质。钻石星汽车公司前任主席和克莱斯勒公司的高级经理皮亚德拉认为，企业的领导人必须有一个清晰的道德标准，理解他所负的所有义务。总经理有把经理层和雇员团结在联盟周围的重大责任，他必须确定联盟的方向，并有责任确保企业的经理层和雇员了解联盟的这一方向。他特别强调联盟的领导应是诚实、负责、办事公正的领导。如果领导者不能前后一致，这将给低层经理人员和雇员足够的借口来抵制在企业中树立团结一致的团队精神。
然而，要联盟总经理首先关心联盟企业的利益和目标似乎不太现实。联盟未写出来的规则是，参与联盟的大多数公司都希望联盟企业的主管能确保母公司的利益。但是，联盟企业中存在固有的冲突，关键的是企业经理层如何学会平衡这些冲突。
联盟企业要找的主管是对各合伙人的需要和利益都能同等对待的主管。如果企业的领导者来自一方的母公司，那么该领导人必须避免花太多的时间同来自自己母公司的其他管理人员在一起。否则，其他合作方会认为他对合作企业的问题不会公正对待，他们对他、对企业的信任与支持都会因此减少。