4、主业削弱风险
企业稳定而有优势的主营业务，是企业生存基础和利润源泉，能为多元化经营提供支持和保障。而企业进入新行业必然要对资源进行重新分配，必将使有限的资源被分散到每一个发展领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易削弱主业的发展。主业一旦被削弱，不仅企业的多元化经营将受挫，整个企业的生存也将受到严重影响。
如20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务――可乐生产的比重下降到总业务量的35%营业收入的1/3。战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。这一经营领域的转变取得了巨大的成功[8]。