2000年，日化巨头宝洁公司面临了最大的危机。当年3月，未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，公司市值损失了近500亿美元。而当时的分析师和投资者对此感到震惊、愤怒。就在新任CEO雷富礼上任当天，宝洁的股价还跌去了4美元。其上任15天后，调低增长目标，公司的股价当天又下跌3.85美元。

企业显露出越来越多的发展症结：失去维系消费者和客户的纽带，资本支出和研发支出过大，冗员严重，几个领先品牌竞争力下降，增长难以持续。各个业务都要获赢的“胜利”之心，给宝洁带来灾难的同时，也给竞争对手提供了新的机会。

2007年，变革后的宝洁公司，有23个品牌的销售额超过10亿美元，而它们，占了全公司净销售额的2/3，带来的是全公司70%的利润。

同宝洁公司一样，这种由强大变革带来的阵痛与愉悦，红塔集团感同身受。

 

红塔集团：品牌六年（上）

文/陈俊松   姚日来

   2007年底，我们终于看到了一组令人兴奋的市场占有数据（表1）。“红塔山”销量突破100万箱，销量达到113万箱，市场占有率2.67%；“玉溪”继续保持卷烟一类烟前三甲，销量突破30万箱，市场占有率0.72%；“红梅”销量突破200万箱，达到215万箱，全国卷烟商业销量第一大品牌，市场占有率为5.07%。

这预示着我们六年以来所秉承的品牌发展策略，有了最好的结果。2002年提出“突出主业，提质创新，增强企业核心竞争力”发展思路的情形仍然历历在目。为了做精“玉溪”，做强“红塔山”、做大“红梅”，为了能最终形成以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫的品牌发展战略，我们做出了艰苦卓绝的努力。

三大品牌全国市场占有率    表1

 

 

发展中的忧患

 

环境带来压力

随着我国加入WTO，贸易自由化在全球范围内不断深入，国内烟草市场将面临越来越大的开放压力，跨国烟草企业携其国际品牌，以其低成本的竞争优势，先进的营销手段和工艺技术冲击中国烟草市场，国内市场国际化的趋势日益明显，烟草企业将面临激烈的国际竞争。

 同时，市场开始逐步由卖方市场转入买方市场，居民的健康意识不断增强，消费者需求发生变化，如何减少吸烟对健康的危害和不断提高满足消费者多元化需求成为不可避免的问题。《烟草控制框架公约》的签署将对烟草企业的未来发展产生诸多方面的不利影响，烟草企业面临生存空间日益受限的挑战。

烟草行业有其特殊性，长期以来都是国家税收和各级地方政府财税的重要来源。在各级地方政府的支持下，国内卷烟工业企业不断引进先进设备，使得卷烟产品品质日益同质化，以及居民收入不断提高，为部分品牌发展壮大奠定了消费基础，逐步形成了具有地方特色的区域品牌，有的已经形成具有百万箱规模的全国大品牌。不同区域、不同档次的各类卷烟竞争格局逐步形成，市场竞争日趋激烈。

为进一步加快企业组织结构战略性调整，优化烟草经济结构，通过对烟草资源的有效整合，实现烟草资源的优化配置和有效利用，同时能够打破地区封锁，努力形成全国统一的烟草市场，烟草行业不断深化“工商分离”改革，实施“大品牌、大市场、大企业”战略，积极推进卷烟工业企业联合重组和专卖制度下以市场为取向的“按订单组织货源”改革，明确提出重点建设十多个重点骨干企业和十多个重点骨干品牌。

烟草行业通过一系列的政策调整，市场环境日趋有序，卷烟工业的整合效果开始显现，重点品牌市场竞争力进一步提升，烟草品牌图强进入关键时期。

资源分散带来压力

红塔集团联合重组走过多年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。从1998开始，集团先后对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，与辽宁省烟草公司进行股份制合作成立红塔辽宁烟草有限责任公司。为进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。

在推进联合重组过程中，红塔集团拥有众多卷烟品牌，分别有“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“蝴蝶泉”、“美登”等品牌纳入国家烟草专卖局《卷烟产品百牌号目录》。虽然拥有较多知名品牌，但各个主要品牌产销量参差不齐，市场表现差异巨大，整体竞争力不强。具体图表如下：

红塔集团主要品牌基本情况    表2

主要品牌	类别	每包市场 零售价位	主要荣誉	产量 （万箱）
玉溪	一	20元以上	中国名牌	7.95
红塔山	一、二、三	7-20元	中国名牌 中国驰名商标	36.38
红梅	四、五	2.5-5元	中国名牌	78.65
恭贺新禧	三	7-8元		13.18
阿诗玛	三	7-8元		14.47
国宾	一、二、三、四	5-8元		13.74
蝴蝶泉	四、五	3元		20.78
美登	三、四	3-7元		19.69

附注：类别按现行卷烟分类标准、产量为2002年数据

面对众多的名优品牌，无法集中资源，企业如何进行品牌取舍和通过品牌整合取得成员企业间的管控成为集团公司联合重组后又一新的课题。

品牌竞争力趋弱

红塔集团也是在曲折前进中发展。在上世纪80年代初，红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入快速发展。尤其上世纪90年代，红塔集团通过品牌建设和大胆创新，步入高速发展时期。1996年，“红塔山”单品牌销量接近90万箱（不含出口），在当时市场上形成一支独秀；1998年，红塔集团企业利税突破200亿元。

然而，“红塔山”品牌在经过一段时期的高速发展后，企业开始出现了一定程度的盲目乐观倾向，危机意识淡薄。

在市场环境发生变化时，没有及时转变经营观念，对卷烟市场环境变化准备不足，对烟草商业加强网建的深刻内涵认识不足。

在战略导向上，企业全面开展多元化经营，分散了对烟草主业和“红塔山”品牌的精力。在营销模式上，只注重产品，不注重品牌，对宏观政策研究、把握不够，没有跟上形势发展步伐，使品牌发展陷入被动局面。观念的守旧和管理创新的缺失，致使“红塔山”逐渐在品牌形象和内外品质上丧失领跑者地位。

另外，在价格定位、原料配方、新产品投放等方面，企业对真实的市场需求跟踪研究不够，特别是忽视了对消费者心理特性的研究，导致“红塔山”品牌市场销售出现了较大波动，品牌形象受到较大损伤，从而使集团形象受到前所未有的冲击。

 

品牌发展的新选择

 

到2002年，企业已经开始面临前所未有的巨大压力，改革迫在眉捷。企业通过内外部环境分析和总结产业演化规律，按照“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的原则，实施归核化发展，进行业务和产业方向的整合，提出“突出主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的发展战略。

品牌分析与选择

在新的企业发展战略引导下，针对拥有名优名牌多，品牌集中度低，品牌定位模糊，尤其在三、四类卷烟市场产品重叠交叉，优势难以集中，资源过于分散的情况，集团公司通过挖掘内部资源来改善困境。

红塔集团经过分析认为，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌都是中国名牌，市场覆盖面广，在全国地市级烟草公司覆盖均超过90%，价位区隔清晰，且各品牌具有以下优势：

一是“玉溪”：诞生于1982年的高端品牌，在企业整体低迷时期，于2000年开始发力，从1999年销量2.5万箱到2003年突破11万箱。“玉溪”品牌市场定位较高，是集团高端形象的代表，同时该品牌创税能力高，为集团整体利润贡献大。

二是“红塔山”： “红塔山”品牌有很好的基础，很高的知名度； “红塔山”品牌关乎整个企业的形象，往上往下的带动力都很强；有良好的培育品牌的外部环境。

三是“红梅”：品牌覆盖面广，产品品质深入人心；二全国销量最大品牌之一，具有较高知名度；在“红塔山”品牌还处于低迷时期，能够有效推动品牌体系良性发展。

在总结三大品牌的优势基础上，结合企业发展实际，红塔集团经过反复论证，确立“做精“玉溪”，做强“红塔山”、做大“红梅”，以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫的品牌发展战略”。

确定品牌发展原则

对于烟草行业而言，联合重组能否成功，最后体现在品牌是否能够集中，品牌能否进行有效整合。在品牌整合上，树立了以下几个基本原则：

（1）消费者至上原则：开发新产品不仅要满足消费者对卷烟产品的嗜好，而且更要关注消费者健康，减少卷烟有害成分，坚持消费者利益至上。

（2）一致性原则：对于省内成员企业，其职能从过去的“综合经营型”向“生产加工型”转变，生产点职能转变之后，更多集中在产品质量、成本控制和安全生产方面。对于省外成员企业，采取管理延伸和相互交流，通过标准化方式保证产品质量统一性。

（3）共同发展原则：在与地方政府协调财税利益分配问题上，制定了有关财税利益分配原则，即：“属地征管、依法计税、分税种核定分配比例、合理划转、跨区缴库”，按照“承认历史，共享发展”的原则，妥善处理各方利益关系，赢得了多方面的理解与支持，为实施“一体化”整合创造了有利条件。

（4）科学发展原则：坚持以市场为导向，努力实现高、中、低档卷烟的合理布局。集团品牌的发展不是看短期效益，而必须制定明确的品牌可持续发展目标，制定中、长、远期规划和发展目标，着重解决集团长期发展与短期效益的关系，处理好市场需求、整合力度与速度之间的关系，理顺梯次化价格体系，解决好同挡、同差品牌的整合。

实施品牌发展步骤

品牌是企业长期积累的无形资产，通过品牌整合和扩张，能够有效推进品牌发展，促进企业资源优化配置，推动企业管理创新。2003年，根据品牌发展原则，采取循序渐进方式进行，确立品牌组合基本步骤：

第一步，将红塔集团非百牌号品牌整合进百牌号；

第二步，以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”为护卫型品牌，从两翼支援“红塔山”的恢复发展；

第三步，对护卫型品牌进行整合，集中资源做精“玉溪”、做强 “红塔山”、做大“红梅”。（具体思路见附图1）

 

 

确定品牌发展目标

市场调查发现：随着社会的发展，卷烟消费结构和消费总量将逐步提高，消费者对卷烟低危害的关心度明显增强，愿意选择焦油量适度减少，口味变化较小（尤其是劲头和香气量的变化不要太明显）的卷烟品牌，其中10～12毫克低焦油量的卷烟将会成为未来的消费趋势。

于是，企业在分析自身品牌发展趋势与潜力的基础上，结合实际，确定2010年将要实现的总体发展目标：“玉溪”在高端卷烟阵营中保持前三甲；“红塔山”在实现恢复性增长的基础上，争取在3~5年内形成80万箱规模，并努力打造成为世界领先品牌和中式卷烟代表品牌；通过品牌联营加工实现品牌规模扩张，把“红梅”打造成为中国最大卷烟品牌之一。

根据具体目标，制定品牌整合规划（见表4）：

（1）“玉溪”品牌：中国烤烟型香烟中的高端产品，品味超卓的成功人士的专属享受；价格定位在每包20元以上，借助高尔夫、围棋等高端时尚富有智慧内涵的运动，进行品牌的活动推广，满足高档自吸、商务和礼品用烟的不同层次的消费群体；每年保持一定销量的增长，同时对其它一类烟逐步用“玉溪”品牌进行整合。

（2）“红塔山”品牌：消费群年龄介于26~45岁的中国主流男士而备的中高档常用烟；以零售价10元/包价位为主体，定位于零售价7~20元/包的中高档品牌；成立“红塔山”品牌项目攻关小组，进行产品、渠道、价格、促销组合，主要以提升企业形象来全方位立体式保证“红塔山”发展，逐步恢复“红塔山”品牌应有的市场影响力和冲击力；同时，对企业的二、三类卷烟逐步用“红塔山”进行整合。

 

（3）“红梅”品牌：中国普通老百姓常用的卷烟品牌；定位于零售价2.5～5元/包价位段的中低档品牌；主要通过产品品质提升档次和创新性；对所生产的四、五类烟逐步用“红梅”进行整合，同时实施积极稳妥的品牌扩张。

（4）对于“国宾”、“美登”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”等护卫性品牌，根据市场情况逐步退出。

红塔集团品牌整合目标规划   表3

主要品牌	类别	每包市场 零售价位	主要整合品牌	实现目标	目标消费群体
玉溪	一	20元以上	国宾	高端卷烟三大品牌之一	品味超卓的成功人士的专属享受
红塔山	一、二、三	7-20元	恭贺新禧、阿诗玛、美登、国宾	中式卷烟代表品牌	中国主流男士而备的中高档常用烟
红梅	四、五	2.5-5元	蝴蝶泉、美登、国宾	中国最大品牌之一	中国普通老百姓常用的卷烟品牌

 

2004年以后，红塔集团成立品牌战略领导小组。品牌战略领导小组下设跨部门工作小组，设在经济运行部，负责品牌发展战略的制定和具体实施监督。主要目的是通过有机结合营销、研发、生产、原辅料、财务、经济运行等各部门业务骨干，综合研究产品从研发、生产、原辅料供应、成本控制到营销实现的关键过程，通过各部门的协调、沟通，共同推进关键业务点在相关部门的有效实施，促进品牌竞争力的提升。

 

天下烟叶在云南，云烟之乡在玉溪

个人简介：

姚日来，专业培训师，工商管理硕士，红塔集团战略研究员、内训师，《销售与市场》烟草专刊特约撰稿人，烟草在线专栏专家，浙江省温州亚美信管理咨询公司、玉溪三维知识管理咨询、北京清蓝管理咨询、昆明君略咨询、厦门启智管理咨询公司等国内多家机构特邀培训讲师，玉溪聂耳书城大讲坛专家组成员。曾担任清华大学职业经理人训练中心昆明班教练，北京远京管理研究中心培训部主任，西南负责人。有着丰富的企业培训和管理咨询经验，曾为红塔集团、红塔集团楚雄卷烟厂、浙江温州烟草、四川烟草、四川南充烟草、四川内江烟草、四川乐山烟草、福建南平烟草、江西烟草、昆明铁路局、云南烟草学会工业委员会、玉溪市安全生产监督管理局、玉溪江川烟花爆竹企业、云南省人事厅、云南包装厂、昆明世昌经贸、昆明泰丽国际酒店、河北驼马集团等几十家企业组织内训和管理咨询。玉溪农业职业技术学院特聘讲师，主讲《应用心理学》、《人际关系学》、《职业规划与管理》等课程。曾在《销售与市场》、《人力资源管理》、《理财》、《中国驰名商标》、《现代物业》、《东方企业文化》、中国营销传播网、中国烟草在线等杂志网络媒体发表各类文章上百万字，详细了解请“google”或“百度”姚日来。