继续专注，还是多元化
——小产业全国冠军的未来之路如何选择
作者：胡方敏
小产业（指市场规模较小、竞争者较少的产业）中利基战略的践行者在成为全国单项冠军后，往往认为受限于行业规模而面临成长的烦恼，是继续冲击世界单项冠军，还是在国内成为全能选手，在这关系到企业未来的选择时，它们往往会不同程度的迷茫。
小产业企业往往凭借雄心壮志、专心致志和不懈努力，或通过抓住机会、先人一步，或通过对产品的成本控制、质量优化、功能差异化、渠道宽覆盖、广告密集化等手段，或通过提供购买的便利性、优良及时的服务等额外价值，或通过围绕核心客户提供一体化解决方案，赢得了全国冠军的地位。
小产业全国冠军们（以下简称为“冠军企业”）依靠专注，依靠集中资源打赢了局部战争，但在成为全国冠军后，它们不得不面对这样的抉择：该继续巩固局部战争的胜利果实，还是该发动更大的战争，取得更大的胜利？小产业全国冠军的未来之路在哪里，未来之路选择的原则又是什么？
不少冠军企业的探索对我们来说非常具有启示意义：
华峰氨纶：在高增长行业中专注发展，积极巩固竞争力
华峰氨纶是中国氨纶产业的龙头企业，自1999年成立以来，一直保持着高速增长，氨纶年生产能力从成立之初的1000吨发展到目前的30000吨，07年销售额达14.3亿元，比06年增长88%。华峰氨纶之所以取得如此优异的成绩，得益于两方面：一是随着我国纺织品生产和出口的快速发展，我国已成为全球最大的氨纶产销中心；二是华峰氨纶专注于氨纶产业，在工艺配方、反应机理、过程控制、差别化产品开发等方面形成了自有专用技术，拥有完善的销售网络和强大的生产能力，形成较强的市场竞争力。
目前在氨纶市场上有三类竞争者，一是以英威达、晓星为代表的在氨纶的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业，二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的国内领先企业，三是以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。面对竞争日趋激烈的市场，华峰氨纶选择了继续专注，希望通过整合国内市场获取更大的市场份额，通过技术创新和管理创新继续提高竞争力，力求进入全球氨纶产业前三强。
像华峰氨纶一样，选择继续专注于的战略往往适用于以下情况：(1)所在行业属于高增长行业，未来市场发展空间较大；(2)原先仅集中于某一类客户，可通过扩大客户范围提高销售额；(3)原先仅集中于某些区域，在扩大销售区域后可进一步提高销售额；(4)可通过整合竞争对手进一步获取市场份额；(5)自身在行业内的地位尚未巩固，核心竞争能力并不突出。如河北梅花味精集团通过原料（谷胺酸钠）出口和大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）成为全球味精冠军后，进一步向大众消费品市场渗透；福建梅花伞业在成为中国伞业出口第一品牌后，将国内市场作为其未来的重点市场之一。在行业内地位的巩固与否，通常情况下我们可以借用兰查斯特战略模式的射程距离理论来判断：如果市场占有率≥42%，则领袖地位相对比较稳定，同时与第二名之间的相对市场占有率≥
选择继续专注发展有利于集中资源，增强企业竞争力，巩固市场地位，继续扩大市场份额，但对于处于市场规模萎缩的行业或利润率急剧下滑的行业，或因文化差异、产品难以运输等各种原因而无法形成全球市场的行业，以及进入国际市场后面对的是核心优势过于强大而难以超越的竞争对手时，国际化也许不是一个好的选择。
九阳：立足细分市场，从豆浆机到小家电
九阳自1994年成立以来，将自己发明的豆浆机做成了一个数亿元的产业，九阳靠着豆浆机一炮走红。通过多年的专注和技术创新，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌，坐稳了老大位置。尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业，限制了企业的发展。遵循专业化、个性化竞争策略，九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。依靠个性化设计，在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经位列市场占有率第二的位置上。
向相关产业进行拓展是小产业冠军的通常选择之一，相关多元化包括以下三个方向：（1）以生产能力和技术实力为基础，向类似产品扩展，如雅马哈在成为钢琴产业冠军后，向其它键盘类乐器领域渗透。这有利于充分利用原有的技术甚至生产设备，降低产品在技术开发和生产方面的分摊成本。（2）围绕核心客户提供有针对性的多种产品和服务，如上文所说的九阳即是为喜欢个性化小家电的用户提供独特的产品。这有利于共享对客户消费价值的理解以及销售渠道，同时，在目标客户群中已树立的品牌形象将有助于新产品迅速打开市场。（3）向上游或下游产业拓展，如全球拉链巨头YKK公司自己生产制造拉链的机械，这有利于产品独特性的形成，提高竞争对手竞争的难度，稳固自身的地位。如进入上游原材料产业，可能会降低原材料的成本，提高供应的及时性；进入下游产业的，可能会提高产品的附加值，提高与客户关系的密切性。当然，如果将上游或下游产品向外界销售，则可以增加销售规模。
相关多元化往往适用于以下情况：(1)国内市场发展空间有限而全球市场又难以进入时；(2)全球市场规模也不大；(3)能够共享原料采购、生产设备、技术研发、市场开发等一个方面或多个方面的资源与能力，快速形成资源与能力的转移效应；(4)新进入的产业还有较大的发展空间，并且竞争尚不激烈，缺少领导品牌。
贝发文具：从书写工具出口冠军向国内文具供货集团和国际一流书写工具制造商的全面拓展
创建于1993年的贝发集团，走过了快速发展的道路，目前已成为亚洲最大、世界第三的书写工具制造商，各类“贝发笔”的销量已经突破50亿支；但其市场90%以上在海外，国内市场的占有率不到5%。随着出口退税下降、人民币升值等导致的出口环境的恶化，贝发文具采取了提高产品附加值和加大国内市场开拓力度的措施，提出了全面拓展的未来战略：用3年至5年时间，使制造技术达到或接近世界先进水平，成为世界一流的书写工具制造商；借助于贝发作为2008年北京奥运会独家文具供应商的品牌优势，吸引各类文具生产企业和零售店加盟，使贝发成为“一站式文具采购服务提供商”，从而打造中国最大的文具供货销售集团。
类似于贝发文具所采取的相关多元化和区域拓展并举的战略，由于需要同时适应两类新业务，对企业的要求较高。这种战略往往适用于以下情况：(1)在原有区域和原有业务范围内难以进一步提高销售规模，利润率也难以提升；(2)新的区域和新的业务竞争尚不激烈，或公司有明显的相对优势，盈利空间较大，有较好的机会；(3)公司有足够的资源(如人才、资金、渠道、社会关系等)和能力(如管理、运营、研发、制造等)支持新业务的拓展。
华立：从电能仪表冠军到青蒿素行业整合者
华立的电能仪表在国内市场占有率高达40％，是全球产能最大的电能仪表制造商。在上世纪九十年代成为全国最大的电能仪表企业后，华立一直有多元化的冲动，2000年将医药产业作为整个集团的主业之一。青蒿素是中国唯一被世界卫生组织（WHO）认可的按照西药标准研究开发的中药，由中国科研工作者自行研制，WHO评价其为“继奎宁之后具有里程碑意义的又一全新抗疟特效药”。借助资本运作手段，华立集团控股了重庆华立控股、昆明制药等青蒿素相关上市公司，整合国内种植与生产均呈散乱状态的青蒿素产业，建立了全球最为完整的从种子培育、种植、成药、研发到营销的青蒿素产业链。
由于进入了完全不相关的新产业，原有的核心资源与核心能力难以转移，市场风险往往比较大，如能通过并购那些在新产业有核心竞争力的公司、整合新产业上下游产业链增加控制力等各种方法快速形成自身的独特优势，则将大大提高成功率。不相关多元化往往有必要转变公司运作模式，将公司制运作转变为集团化运作，而多个不相关产业则成为多个独立运作的子公司，集团以资本或战略为纽带管理子公司，而子公司则在各自领域进行相对独立的专业化运作。同时向多个不相关产业进军的多元化，因资源的过度分散将使成功变得非常渺茫，这种方式不是我们所提倡的。盲目多元化造成的失败案例，在中国俯拾皆是，德隆、巨人、太阳神的陨落都是前车之鉴。
以上所讲的是部分冠军企业的未来之路的选择，但不同行业市场容量和发展潜力、所处行业生命周期的阶段、客户需求、竞争状况、盈利能力等均可能不同，冠军企业自身状况也可能千差万别，全国冠军地位的稳固程度也可能不同，再加上当前市场环境瞬息万变，没有一条共同的康庄大道可供冠军企业选择。选择未来之路时应充分及时地分析和把握竞争对手的战略变化、未来市场的发展趋势和自身的资源与能力状况，不宜过于“套路化”。
冠军企业未来之路的选择虽然没有定式，但在选择时有几个原则需要考虑：
1、夯实基础
不管是区域扩张，还是产业多元化扩张，企业都必须以原有根据地的巩固为基础，只有巩固了原有根据地，才能为新根据地的拓展源源不断地输送粮草，否则，一旦新根据地立足未稳，而旧根据地又摇摇欲坠，企业将无立身之所。
中国改革开放才三十年，除少数企业在国内甚至在国际取得较巩固的市场地位外，绝大多数冠军企业都是借助质量优势、成本优势、善于捕捉机会等较低层次的竞争手段取得冠军地位，独特的价值优势（如新产品研发、产业链控制、客户价值细分等）尚未显现，核心竞争能力并不突出，与竞争对手之间的差距并未真正形成，因此进一步巩固在本产业国内市场（对于外贸型公司来说是国际市场）的地位就显得非常重要。有一个例子也许可以引起我们的警惕：慈溪宏一电子有限公司所产的欧式插座曾占领了欧洲35%的市场，但是1999年慈溪又崛起了多家欧式插座生产企业，由于宏一电子并没有拥有难以复制的核心技术，没有形成并巩固竞争优势，在竞争对手的价格战下只能败下阵来。其实这种例子在中国屡见不鲜。
巩固根据地的措施包括加强内部运营、持续的产品研发创新、继续扩大市场份额、加强产业链控制等。加强内部运营是指通过运营流程的改善和各环节管理的加强，进一步提高产品质量、降低成本、减少对客户需求的响应时间，这有利于降低成本、提高顾客满意度。产品创新包括产品功能创新、生产工艺创新，包装创新、服务创新等，有利于形成与竞争对手之间的差异化。扩大市场份额则可依靠对现有市场的参透力度、开发类似产品或开发类似市场的方式进行，市场份额的扩大可能会带来规模效应。加强产业链控制则需要向上游、下游，或同时向上下游产业渗透，控制核心环节，有利于形成稳定的产品供应，并有可能提高对市场的反应速度、节约成本、提高质量。
2、发展潜力
行业发展潜力也是冠军企业选择未来之路需要考虑的一个重要原则。行业发展潜力包含三个因素：(1)行业未来市场规模方面的发展潜力；(2)行业的竞争现状、进入门槛和未来的竞争激烈程度；(3)由供应商、竞争者、潜在进入者、替代品、客户等五种力量决定的行业未来的赢利能力。这三种因素会随着行业内企业之间以及与行业相关企业之间的竞争和合作关系的发展、技术的发展而变化，例如，水产品养殖业就因保鲜技术的发展而使市场规模大大增加，火柴产业就因打火机的兴起而快速衰落。
冠军企业是上述三种因素的被影响者，同时也可能反过来影响这三种因素从而影响整个产业的发展潜力，例如，冠军企业通过促使产品功能升级或应用技术升级而大大拓展了市场边界，通过技术专利、渠道、原料供应等资源的占领设置进入门槛，通过并购、整合等方式提高了市场集中度从而可能提高在产业链中的话语权，进而改变行业盈利能力。
3、能力转移
在选择新事业时，必须回答在现有事业上形成的能力能否转移到新事业、能否支撑新事业的发展、新事业的进入反过来是否有助于提高现有能力，如果以上三者都不是，那么要考虑新事业所需的能力从何处获得、多久能获得、获得的代价多大，只有清楚的回答了以上问题，并且有一个相对比较满意的答案，所选择的新事业才有成功的基础。
4、主观愿望
除了理性分析能力平台外，主观愿望、理想、价值观等永远是不能忽略的因素，一个有着强烈愿望和理想的企业，将能发挥巨大的潜能，从而在条件较差的情况下也取得伟大的成就，相反，毫无雄心壮志的企业，哪怕有着良好的基础，也将一事无成。如果冠军企业现有能力与所选择的新事业之间有较大的差距，但冠军企业有着坚强的信念、有着团结一致并愿意为理想而长期艰苦奋斗的员工、有着破釜沉舟的意志，那将对事业的成功非常有利。
中国改革开放才三十年，除少数企业在国内甚至在国际取得较巩固的市场地位外，绝大多数冠军企业都是借助相对质量优势、成本优势、善于捕捉机会等较低层次的竞争手段取得冠军地位，独特的价值优势（如新产品研发、产业链控制、客户价值细分、精工质量等）尚未显现，核心竞争能力并不突出，与竞争对手之间的差距并未真正形成。目前中国冠军企业多数还只是全球冠军的苗子，想要成为世界级的冠军公司，实行产业专注发展战略仍然是重要的前提。
当然专注战略使得“把鸡蛋放在一个篮子里”，风险也比较集中，再加上中国企业投资“一窝蜂”的习惯，使得冠军企业所栖身的狭小市场由于新进竞争者的涌现而面临利润逐渐稀薄的窘境。而对这一情况，中国冠军企业更多想到的是转向其它更容易赚钱的产业，殊不知那些更容易赚钱的产业或因为现在已有强大的竞争对手，或因为将来吸引了更多的进入者而利润变得同样稀薄，冠军企业如果没有扎下根来，在新产业将折戟而返。而当同样的压力与诱惑摆在另一些“世界级”冠军企业的面前时，我们发现，他们通常会做出另外一种选择：更加专注，台湾研华科技就是其中一例。20多年来，研华科技专注于工业电脑领域，抵制住了主动送上门的其它产品的大单以及激烈竞争的压力，于2004年成为全球最大的工业电脑生产商，目前年销售额超过4亿美元，在全世界工业电脑市场占有率达17.8%，维持着35％-45%的毛利率。
从全球视野来看，目前多数中国冠军企业的“篮子”还远远没有装满，面临市场规模限制的“天花板”少，而面临核心能力缺陷的“天花板”多，如何打造核心竞争力才是冠军企业真正要考虑的问题。