韩刘锋
小肥羊、味千拉面、大娘水饺、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客、小天鹅、俏江南、全聚德，还有其他一系列耳熟能详的连锁餐馆，大江南北无处看不到这些企业的门店。在国人的传统思维中，自从改革开放之后，开餐馆是再平常不过的事情了，家门口就可以，弄堂内、马路边、商场内，到处都是可选的店址。而今，人们越来越习惯于下馆子，有些是为了尝试新鲜美味，有些是为了便捷以节省时间，有些是为了聚会交流，而有些纯粹是为了体验一下餐厅独特的氛围。一夜之间，大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱，可以按照企业化的思路经营发展，餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后，本土的餐饮从业者大开眼界，学到了行业的真谛——连锁经营。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家门口，把餐厅开到一个又一个商业区，把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如何实现公司上市的成功梦想？每一个有事业心的餐饮企业家，都不会不考虑这一问题。
餐饮企业跨区域连锁，至少需要考虑三步（14个）胜败攸关的问题：
（接上篇）
第二步、如何跨区域扩张？
1、准备进驻哪些城市？
跨区域连锁，必然要回答的问题：扩张到哪些城市？这个问题，您也许会对答如流：从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个？连锁不是下围棋，但是和下围棋有着某些方面的类似之处，前三个棋子落在哪个城市，这至关重要。虽然都是二线城市，消费者的需求特征有着截然的不同，这种不同足以影响到扩张的成功和失败。因为，每一个连锁餐馆都需要一种非普通的生存环境，扩张之前，您需要首先描述一个清晰的图景：我的餐馆需要什么样的生存环境？
这个生存环境需要拥有多大的市场容量？在人数方面，需要多少符合定位的潜在顾客？在金额上，需要多大的消费量？顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级？能够承担的每人次消费额是多少？潜在顾客的消费结构当中，非食品消费要达到多大的比例？每位顾客的光顾频次要达到多少？如果这些问题都有一些相对清晰的数据，或者基于本地经验的估算数据，就可以据此作为选择城市的标准之一。
另外，如果入驻某一个城市，这个城市的商业环境和饮食文化需要达到什么条件？是否需要有高档办公楼集聚区？是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区？是否需要有中高档的大型居住社区？潜在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平？市民的工作和生活节奏怎样？市民的夜生活状况如何？周末的休闲方式是什么？衣食住行需要具有什么特征？需要什么样的饮食文化？这些因素，可能不会影响某一个潜在顾客的消费行为，但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向，因此也是选择城市的标准之一。
当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，这就要看首选哪个城市了，这完全取决于您的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市，那么和本地城市的消费水平和生活风格最接近的城市，就是首选；这可能不是离您最近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市，那么区域的政治、文化或经济中心，显然是首选；这可能不是省会城市。如果倾向于选择最具有代表性的城市，那么最符合上述特征的城市是首选。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是跨区域扩张的最关键条件，而目标市场的符合性程度，则是最要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。这不是阵地战，应当是空袭。
2、沿着什么路径扩张？
在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题，扩张的密度和广度。举个超市业的例子，家乐福在进驻中国后的几年里，一直奉行“广度比密度更重要”的理念，在全国各大城市开店营业，看起来似乎不顾及物流的成本，事实上家乐福看清了中国的物流配送特征：供应商供货。而立足上海的华联和联华，都奉行“密度优于广度”的策略，集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外，虽然受物流的限制比较弱，但是也存在这个问题。
如果在同一城市的店面较多，容易造成一定的市场知名度，而且对于定位于朋友聚会的餐馆来说，方便市民在不同地点的相聚，促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市，虽然每个城市的店面数量不多，但是容易奠定全国宣传的基础，并及早摸索出不同地方的市场特征。当然，两种假设的前提条件是，单个城市能够容纳足够多的同类餐馆。如果您的餐馆定位于小众消费群体，单个城市难以容纳多个餐厅，走向更多城市的广度策略，则是必选之路。
当然，还有一个致命的问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度适合于您？这是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，或许是一个谁都不能给您确切答案的问题。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度？事实上很少有企业的跨区域扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。
3、采取什么方式扩张？
连锁扩张的方式有很多种，不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。
（1）自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店，然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下，企业完全受控，比较容易推行总部的管理规范，当然赚的钱也全是您的。但是，自营扩张显然对资金的需求比较大，而且风险自担，如果您没有足够多的资金，没有足够大的风险承受能力，那您只能稳步前进了，急不得。如果您资金不足，又想快速扩张，只有借贷融资，负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太慢了。
（2）合资。如果您资金不足、风险承受能力有限，或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴，合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体，合资双方为了共同的目标开展经营，互相弥补不足。一般情况下，双方往往达成一个“委托管理”的共识，即委托总部直接管理新店，合资方只是有所参与，或者根本就不参与，只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下，控股是通常的选择，目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点，合资的时候，就要约定好退出或转换股份的规则，否则后患无穷。“好朋友难合伙”，古人的教训还是要听得进去，最起码是一个善意的提醒。难不难合伙，关键在于规则是否明确。
（3）合作。合作的方式多种多样，比如共享顾客、一方提供物业、等等，没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张，合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场，合作期限就长些吧。与合资一样，预先约定好分手的规则，否则麻烦就摆在您面前。
（4）托管。这是一种较为集权的加盟方式，加盟商出资租下店面，出资装修，承担期初的运营投入，然后由总部负责直接管理。也就是说，加盟商只负责出资，之后的所有运营，如装修、店员招聘、餐厅管理、等等，全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理，不需要亲自挂帅为门店的总经理，只是在需要的时候，出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管，其好处在于既筹措了扩张的资金，同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中，确保标准化连锁扩张的成功。双方的利润分成，往往是按照净利润的一定比例，分别提成。但是，这种方式必须能够说服加盟商，能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则，由于自己不直接掌控门店，加盟商不会出钱！
（5）特许。这是比较普遍的一种扩张方式，国内的大型连锁餐饮企业，无一例外选择了这种方式，只不过有些企业的直营店多一些，而有些企业的加盟店多一些。在特许方式下，加盟商不但出资，而且承担门店的经营管理工作，负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理的标准，提供人员培训，提供管理系统，提供后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本完全由加盟商拥有和承担，总部的收益来自于加盟费和食材供应费。这种方式可以充分调动加盟商的积极性，发挥加盟商的能力，减少总部的管理投入，有利于扩张的速度提升。但是，总部的控制力度会有所减弱，风险比较高。对于总部来说，来自于单店的收入也会降低。国内许多连锁餐饮企业的成功与失败，几乎都与特许加盟有关。快速上规模的企业，得益于特许加盟；经营失控的企业，也归因于特许加盟；这是一把双刃剑，如何把握合适的度，是一门实践的艺术。
选择哪一种或哪几种方式，取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的经营收益；当然，背后的决定因素，还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。
4、将扩张策略落实为行动
选择了目标城市、扩张路径、扩张方式，下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投入？企业的资金供应能力如何？资金缺口有多少？采取什么方式来补充缺口？预计未来1年的现金流会是怎样？需要多少的现金应急储备？这是一个关系企业生存的问题，还是做一些保守的测算吧，兵马未动，粮草先行！跨区域扩张，犹如开疆扩土，道理都是一样的。
扩张对于人员的需求，同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业，大家无不感叹，优秀的店长太少了，太缺乏了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度，不得不把一些管理能力不足的基层主管，提拔为店长。另一方面，即使是在餐饮行业，食材的采购和配送体系，也需要专业的人员来管理，这也是一个供应链的问题，在这方面，不但是餐饮业，各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因，一方面是整个行业的发展速度较快，而传统的教育系统没能培养出合适的人才；另一方面，企业自身在扩张之前，甚至在扩张的3年前，就应当着手人才的储备和培养，而这一点上，大多说企业都忽略了。人才不是您挖来的，既然您能够挖来，别人就能够挖走。人才是培养起来的。
当企业跨区域连锁起步，您的组织体系也需要变革了。这个变革并不是简单的组织架构调整，比如说，建立一个企业总部，再建立多个地区总部，然后下辖多个餐厅。组织变革的关键在于，如何建立跨区域之后的业务流程体系，也就是说，当出现了异地的餐厅之后，各项工作的职责分工、协作方式、授权方式，需要做怎样的调整？例如，如何调整食材供应流程？如何对异地店长进行授权和监控？如何对异地的资金和人员进行管理？信息沟通如何保证及时、准确和通畅？如何对每年、每月、每周、每天的工作进行沟通和交流？等等。组织架构只是个形式，就像一个电路板，如果只有一块空板，而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统，这个电路板就是一个废品。对于企业来说，电路系统就是各项工作的流程，工作开展的条理和脉络。
除此之外，一些实际的工作，可能也需要您分一点心思去考虑：如何去实地考察？如何与政府、物业、合作方进行谈判？如何处理一些棘手的、难办的公关事宜？如何筹备新店的开业庆典？这里不再一一枚举。
（接下篇）