区域市场资源如何分配
前 言
坦白说，这篇文章可能“技术含量”高了一点，但是我们希望区域经理能掌握这种利用数据分析市场问题的方法。如果您能静下心来研究文中这几张图，看完每张图后先自己想想能看出什么问题，或者自己先分析一下这能说明什么，就能从简单的描述中得到更多的收获。
目前，很多的行业和企业早就告别了单品打天下的时代，很多的企业奉行“孩子多了好打架”的市场策略，然而，对于区域经理而言，如何在时间、精力和费用都有限的情况下，实现“1+1>2的效果”，就是一个不得不面临的挑战。
毫无疑问，最终的解决办法肯定是采用系统的观念，根据不同产品在市场中的地位选择不同的市场策略，通过对产品线的整合制定资源的分配计划和使用资源。
背 景
G市是中国东部的地级市，张云是H公司G市的城市经理，在G市H公司目前有A、B、C、D四大产品系列，分别抢占着四个不同的细分市场。其中：A在所在的细分市场处于领导者的地位；B所在的细分市场是近几年各大厂家争相抢后进入的细分市场，产品最多，竞争最激烈，但尚未形成领导者品牌；C所在的细分市场为传统的进补市场，在该细分市场已经拥有四个强势的品牌W、K、J、X（这四个品牌在该细分市场的占有率之和超过了73%）；D对行业产品而言是一个全新功能保健市场，目前其竞争来自于药品而非保健品。为了提高各自的竞争力，在A、B、C、D四大产品系列中都各自拥有多个规格的产品。
引 言
“年初的时候想在今年大干一声，可没想到年末盘点却发现与去年相比整体销量下滑了1.83%，尽管下滑幅度看起来并不大，但却足够让人伤心的，伍成全，你帮我分析分析，我明年该怎么办？”张云向伍成全——一个有着多年咨询经验的好友求救道。
“你有没有详细的销售数据记录和资源投入的数据记录？如果有，你将它提供给我，我整理分析后再来和你探讨。”伍成全回答道。
随后，张云将所有的能找得到的相关数据都给了伍成全。
正 文
“张云，你的那些数据我整理了一下，并且做了几张图，我们一起来分享一下”伍成全说道。
“从图1可以看出：（1）产品A仍是目前贵公司的主力产品，但与去年相比公司对其的依赖略有下降；（2）产品B的重要性日益突出，其销售份额有了很大的提高；（3）产品C和产品D由于所占份额比较少。”
“从图2可以看出：（1）除产品A以外，其它的产品与去年同期相比销售都在上升；（2）产品B的增长非常的稳定并呈现出加速增长的态势；（3）产品C尽管年平均增长速度很快，但极度不稳定，并且从趋势上来看，有增速放缓的趋势。（考虑到其增长速度曲线的波动很大，具体的原因和情况将在下文作进一步的分析）（4）产品D整个年度都呈现出平稳增长的态势。如果结合图1与图2进行分析，显然，年度销量的下滑的主要原因是由于产品A在整个产品线中所占的市场份额太大，从而在产品A销量下滑的情况下引起了整个年度的总体销量下滑。”伍成全继续介绍道。
“伍成全，我明白了，从上面的分析，我们得到结论是：如果产品A的销量不下滑或者与其它产品一道同步增长的话，那么我们的整个销量就会上升，也就是说，明年我的主要任务就是要将扭转产品A的下滑态势，即将资源重点向产品A倾斜，对吗？”张云松开紧皱的眉头打断伍成全的话兴奋地说道。
“从逻辑的角度，你的话是对的，但如果由此进行决策，我们就会走进一个误区。”伍成全笑了笑说道。
“误区？”张云充满疑惑问道。
“是的，误区。”伍成全肯定的说道，“因为这样的决策根本就没有考虑实际的情况是否可以扭转产品A的下滑态势，并且也没有考虑将资源重点向产品A倾斜能否取得整体效益的最大化的问题。原因在于我们根本就没有搞清楚产品A的销量为什么下滑和这些产品各自应当充当什么角色。还是让我们先来看看图3。”
“费用增长率与销售增长率的变动趋势几乎完全重合，体现出了高度的相关性，因此，也就是说销售增长率的下滑（滑量的下滑）主要的原因就是费用增长率的下滑（费用的下滑）引起的，因此，只要增加投入，产品A的销量就是上升，难道不是这样吗？”张云看着图3稍加思索后反问道。
“表面看起来确实是如此，但实际上这种忽略了一个很重要的原因：由于你们公司是根据销量来制定费用计划和使用费用的，因此两者的曲线基本一致是必然的。要进一步分析，必须考察两者变动速度的相关性。况且，从图3中的销量指数与费用指数来看，产品A在‘-5年’达到销量的最高点后是一路下滑，并且其下滑的趋势与费用下滑的趋势并不呈现出直接的线性关系，特别是其中还在‘-2年’和‘今年’的时候出现了反常现象：在‘-2年’时费用增加了，销量还是下滑了；“今年”同比费用下滑幅度加大，但同比销量下滑幅度却有所回落。我认为这充分说明产品A已经进入了产品的生命周期中的衰退期，其销量的下滑将不会以任何人的意志为转移，并且从销量指数这条曲线的趋势来看，只要市场不发生重大的改变如没有强力的竞争对手出现等，那么产品A将可能会步入一个缓步的衰退期（与前几年相比）。”
“接下来我们分析一下产品A在细分市场的竞争力和整个细分市场的竞争情况，客观来说，产品A所在的细分市场容量近几年略有下滑，产品A本身尽管销量和市场份额都在下滑，但从品牌、市场占有率等硬情指标来看，产品A仍然处在细分市场领导者的地位，当然其相对优势是在不断下滑的。总之，产品A在细分市场拥有较强的市场竞争力，但整个细分市场对我们的吸引力不高（注意：因为我们本身不是公司的战略决策者，只能根据自身的资源来看待市场的吸引力——产品A本身由于衰势难遏而我们又没有办法通过技术的改进、产品的改进等措施来提升产品A本身的产品竞争力），因此，我认为产品A对我们应该是一个现金牛产品，花太多的精力或者投入太大的费用都是没有价值的，只需要正常维护即可，当然，鉴于产品A在整个公司中地位，对产品A也不能掉以轻心，应以打击竞争品和旺季抢收两个方面的工作为主。”
“您的分析真是一针见血，非常有道理，那么您对其他产品的看法呢？”张云问道。
“我们接下来先看一下产品B的情况，由于产品B是从前年的下半年才开始导入市场的，因此，我只分析最近两年的数据。见图4，显然，产品B的销量是在迅速增长。”伍成全继续说道，“请详细看边际费用效率这条曲线，首先所有的数据都大于1说明销售的增长率高于费用的增长率；其次，增长曲线从四个季度来看波动非常的明显，但考虑到第一季度与第三季度是保健品的销售旺季和二季度和四季度是销售淡季，因此一季与三季度、二季度与四季的比较才更有意义，显然发现产品B无论是在销售旺季还是淡季其次边际费用的效率都呈现出加速增长的态势。基于此，产品B已经进入了成长期，而且是一个高速的成长期。”
注：边际费用效率=销售同比增长率/费用同比增长率。用来衡量费用增长的效率。下文同。
伍成全顿了顿继续说道，“对于产品B所在的细分市场，近年来由于有大量的厂家蜂拥而至，一方面竞争空前的激烈，另一方面，基于所有厂家的共同教育，使得细分市场的容量在不断扩容。当然，由于贵公司在业界和消费者心目中的良好声誉、由于产品A的领导地位而形成的品牌声誉，以及产品B本身的技术、效用、包装的综合优势使得产品B在细分市场上拥有较强的竞争能力。总之，一方面是产品B拥有较强的竞争能力，另一方面是细分市场和产品B的高增长率，因此产品B应当是明星产品，应当在明年的资源方面给予重点的倾斜。”
“再来分析下产品C，参见图5。首先，产品C的销量有明显的增长态势，但增长速度有放慢的趋势；其次，从边际费用效率曲线可以看出，年度的费用增长率与销量增长率基本持平；但在销售旺季的一、三季度其销量的增长率高略高于费用的增长率，在淡季的二、四季度其销量的增长率远低于费用的增长率。因此，在对产品C的费用使用上应注意在旺季给予倾斜。再者，结合产品C所在的细分市场的情况来看，由于这是一个传统的保健市场，存在有四个强势的品牌W、K、J、X，产品C无论是在产品的丰富程度、还是在品牌与功效等方面与他们相比都没有明显的优势，并且市场占有率也是远远低上述的四个品牌，因此，产品C在此细分市场是典型的跟随产品。总之，产品竞争力不强和增长态势趋缓是产品C的写照，因此，产品C是介于瘦狗产品和问题产品之间的产品。当然，考虑到补充产品线占领货架及其产品销量仍在增长等因素，以及旺季边际费用效率高于淡季边际效率的实际情况，建议在淡季对产品C减少关注（甚至无须关注），而在旺季加大促销等投放力度一方面用以增长销量，另一方面通过在旺季的高促销力度吸引竞争对手的关注和跟进，从而降低竞争对手的赢利能力和打击竞争对手。”
“对于产品D，参见图6。显然，产品D的销量呈现出平稳的增长态势，并且边际费用效率也相对平稳并有稳定增长的态势，当然，由于产品D本身的销量还很小，这种缓慢增长的迹象符合产品导入期的成长曲线。再者，由于产品D所在的细分市场以前都是由药品把持（产品D是在此细分市场第一个针对此功能细分市场的专业保健产品），因此可以断定产品D处在产品的导入期，尽管在细分市场拥有很强的竞争能力（没有直接的竞争对手，只有边界的竞争对手——同功能的药品），但由于细分市场需要教育，因此，产品D的成长依赖于细分市场的成长速度——在某种程度上等同于依赖于公司对细分市场消费者的教育，也就是说，产品D有获得高速增长的潜力，但需要持续的高投入。”说到这，伍成全稍加停顿了一下，笑着说道：“张云啊，你只是一个区域经理，对你来说，如果将产品D作为你现在的重点攻坚产品，或许你可以赢得未来，但目前由于产品D的销量基数太少，预计明年的你的总指标肯定完不成，结果你可以在公司的未来都没有了，因此我的建议是在目前的情况下，你对产品D不要投入太多的精力，适当兼顾即可。如果你是你们公司的营销总监或者总经理，在这种情况下，我给您的建议将肯定不太一样。”
注：原文已发表于《销售与市场》杂志营销版2006年第2期，此处为完全版发表时有删节。
(作者简介：吴浴阳，现任 浙江新农化工股份有限公司 营销战略总监。 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历。改革派中的改良派——具备对行业发展的本质洞察力，善于以现实为起点、目标为导向，设计循序渐近的改革路线，通过有节奏的量变推动企业稳步实现质的飞跃。[email protected])